30 noviembre 2009
29 noviembre 2009
Las alas breakdance de Red Bull
Red Bull, la bebida energética por excelencia, es una marca 2.0 presente en YouTube (con más de 500 vídeos y más de 26.000 suscriptores), Twitter (con más de 23.000 seguidores), Facebook,...
Su eslogan “Red Bull te da alas” es perfecto para jóvenes amantes de la adrenalina. Y así lo manifiesta Red Bull en su posicionamiento de marca con los deportes extremos (skate, esquí, surf,...), la música electrónica (Red Bull Music Academy), o el breakdance, como el de este impresionante concurso de B-Boys que se celebró el pasado 18 de noviembre en Nueva York, el Red Bull BC One.
Su eslogan “Red Bull te da alas” es perfecto para jóvenes amantes de la adrenalina. Y así lo manifiesta Red Bull en su posicionamiento de marca con los deportes extremos (skate, esquí, surf,...), la música electrónica (Red Bull Music Academy), o el breakdance, como el de este impresionante concurso de B-Boys que se celebró el pasado 18 de noviembre en Nueva York, el Red Bull BC One.
28 noviembre 2009
El País de los negocios quiere ser pop
En el diario El País de antes de ayer (en su versión de papel) me encontré con este anuncio pop de su suplemento de Negocios.
¿Será que los de El País han visitado mi vlog pop de management?
No lo creo, pero al ver este anuncio no pude más que esbozar una ligera sonrisa...
¿Será que los de El País han visitado mi vlog pop de management?
No lo creo, pero al ver este anuncio no pude más que esbozar una ligera sonrisa...
El Street Marketing de la maquinilla recortapelos de Panasonic
Ingeniosa acción de guerrilla de Panasonic, que utiliza los cables de los postes eléctricos o del teléfono para publicitar su máquinilla recortapelos de la nariz.
Todo esto me recuerda a esta escena del actor Steve Carrell
24 noviembre 2009
Mensaje de PETA por el Día de Acción de Gracias
Pasado mañana es Thanksgiving (Día de Acción de Gracias), una festividad propia de Norteamérica que en los Estados Unidos se celebra con carácter anual el cuarto jueves de noviembre.
Tal y como hacemos en España en la cena de Nochebuena, en Norteamérica se reúne la familia el Día de Thanksgiving. Es ese el día señalado para celebrar un suculento banquete familiar engalanado por un flamante pavo asado. La tradición manda bendecir la mesa con una oración, dando gracias por las cosas buenas y los alimentos que vas a comer.
El pavo (turkey en inglés) es, quizá, el símbolo más representativo de Thanksgiving. Tanto es así que se calcula que en cada Día de Acción de Gracias se consumen en los Estados Unidos nada más y nada menos que unas 170.000 toneladas de pavo. No es moco de pavo (no pude reprimirme al chiste fácil).
¿Te imaginas cuántos pavos se sacrifican cada año para celebrar esta festividad? ¿Puedes hacerte una idea del trato que estos pavos reciben en vida antes de ser cocinados?
PETA –la organización por los derechos de los animales– nos lo ilustra con inteligencia en este oportuno anuncio. Bon Appétit…
Diez buenas razones para no comer pavo por Thanksgiving
Tal y como hacemos en España en la cena de Nochebuena, en Norteamérica se reúne la familia el Día de Thanksgiving. Es ese el día señalado para celebrar un suculento banquete familiar engalanado por un flamante pavo asado. La tradición manda bendecir la mesa con una oración, dando gracias por las cosas buenas y los alimentos que vas a comer.
El pavo (turkey en inglés) es, quizá, el símbolo más representativo de Thanksgiving. Tanto es así que se calcula que en cada Día de Acción de Gracias se consumen en los Estados Unidos nada más y nada menos que unas 170.000 toneladas de pavo. No es moco de pavo (no pude reprimirme al chiste fácil).
¿Te imaginas cuántos pavos se sacrifican cada año para celebrar esta festividad? ¿Puedes hacerte una idea del trato que estos pavos reciben en vida antes de ser cocinados?
PETA –la organización por los derechos de los animales– nos lo ilustra con inteligencia en este oportuno anuncio. Bon Appétit…
Diez buenas razones para no comer pavo por Thanksgiving
23 noviembre 2009
22 noviembre 2009
Chrome OS, el sistema operativo "en nube" de Google
Google acaba de sacar su propio sistema operativo, el Google Chrome OS. Un nuevo sistema operativo open source qué se diferencia mucho de lo que hasta ahora hemos entendido por sistema operativo.
Lo que caracteriza al Google Chrome OS es que –a diferencia de otros sistemas operativos como Windows– no se instala en el escritorio de tu PC, sino que se guarda en Internet, en una nube (cloud computing), de tal manera que el usuario puede acceder al sistema y a todas sus aplicaciones (archivos, documentos,…) desde cualquier ordenador con conexión a Internet.
Google sabe muy bien que el presente (y futuro) está en trasladar a la nube de Internet las funciones que solían funcionar en nuestros ordenadores de sobremesa. La tendencia digital es la nube.
No en vano mis vídeos ya están en YouTube (y en otros servidores de vídeo), mis correos en Gmail, mi curriculum en LinkedIn (y también en mi blog), mis fotos en Flickr, mis favoritos en Delicious,… Y más pronto que tarde, finalmente me decidiré a que todos mis archivos y documentos acaben estando en una nube tipo Google Docs (si no lo he hecho todavía es por pereza y/o porque la empresa para la que yo trabajo todavía sigue usando Microsoft Office).
Francamente, yo prefiero mil veces la comodidad de poder guardar y compartir mis documentos en la nube, y no tener que preocuparme de en qué ordenador están. No tener que preocuparme nunca más del espacio de almacenaje, ni por el mantenimiento de mi sistema operativo, ni por las actualizaciones, ni por el riesgo de pérdida de datos, ni por los virus,…
Y huelga decir que para las empresas, la nube también representará menos problemas, más flexibilidad, ahorro de costes, mayor productividad,...
Y Google –portaestandarte del nuevo modelo de negocios construido en torno a lo Gratis– soluciona estos problemas sin cobrarnos por ello, gratuitamente (Chrome OS ya se puede encontrar en Internet disponible para descargar gratis aquí).
Por añadidura, al parecer el Chrome OS tendrá una velocidad muy superior a la que a día de hoy nos ofrece el sistema operativo de Windows (aunque esto dependerá, supongo, de la velocidad de nuestra conexión a Internet).
Y por si fuera poco, con todas las garantías de calidad, fiabilidad y seguridad que ofrece Google (nunca he tenido problemas con los diversos servicios gratuitos de Google, y sí en cambio muchas ventajas derivadas de su uso).
Microsoft tiene serios motivos para temblar…
Lo que caracteriza al Google Chrome OS es que –a diferencia de otros sistemas operativos como Windows– no se instala en el escritorio de tu PC, sino que se guarda en Internet, en una nube (cloud computing), de tal manera que el usuario puede acceder al sistema y a todas sus aplicaciones (archivos, documentos,…) desde cualquier ordenador con conexión a Internet.
Google sabe muy bien que el presente (y futuro) está en trasladar a la nube de Internet las funciones que solían funcionar en nuestros ordenadores de sobremesa. La tendencia digital es la nube.
No en vano mis vídeos ya están en YouTube (y en otros servidores de vídeo), mis correos en Gmail, mi curriculum en LinkedIn (y también en mi blog), mis fotos en Flickr, mis favoritos en Delicious,… Y más pronto que tarde, finalmente me decidiré a que todos mis archivos y documentos acaben estando en una nube tipo Google Docs (si no lo he hecho todavía es por pereza y/o porque la empresa para la que yo trabajo todavía sigue usando Microsoft Office).
Francamente, yo prefiero mil veces la comodidad de poder guardar y compartir mis documentos en la nube, y no tener que preocuparme de en qué ordenador están. No tener que preocuparme nunca más del espacio de almacenaje, ni por el mantenimiento de mi sistema operativo, ni por las actualizaciones, ni por el riesgo de pérdida de datos, ni por los virus,…
Y huelga decir que para las empresas, la nube también representará menos problemas, más flexibilidad, ahorro de costes, mayor productividad,...
Y Google –portaestandarte del nuevo modelo de negocios construido en torno a lo Gratis– soluciona estos problemas sin cobrarnos por ello, gratuitamente (Chrome OS ya se puede encontrar en Internet disponible para descargar gratis aquí).
Por añadidura, al parecer el Chrome OS tendrá una velocidad muy superior a la que a día de hoy nos ofrece el sistema operativo de Windows (aunque esto dependerá, supongo, de la velocidad de nuestra conexión a Internet).
Y por si fuera poco, con todas las garantías de calidad, fiabilidad y seguridad que ofrece Google (nunca he tenido problemas con los diversos servicios gratuitos de Google, y sí en cambio muchas ventajas derivadas de su uso).
Microsoft tiene serios motivos para temblar…
21 noviembre 2009
Crea un negocio líquido y "glocal" orientado al cliente
Gary Vaynerchuk es un joven emprendedor que sacó provecho de Internet para transformar su pequeña tienda de vinos local en líder de la industria del vino a nivel nacional en los Estados Unidos.
Vaynerchuk –que es un magnífico orador– acaba de sacar un libro, crush it!, en el que proclama que vivimos en los albores de una era en la que cualquiera, con muy poco dinero, puede transformar su pequeño comercio en un negocio global. Una era en la que, con Internet, el éxito empresarial depende cada vez menos de la inversión en equipos, edificios o maquinaria, y en su lugar es cada vez más producto del know how de la persona, de su iniciativa para saber comunicarse con los clientes.
Me gusta la pasión que transmite Vaynerchuk, y no puedo estar más de acuerdo con él. En efecto, hoy en día cualquier pequeño negocio puede y debe sacar provecho de la enorme dimensión social que ahora ofrece Internet para crecer y vender.
Y es que, como muy bien nos recuerda Chris Anderson (gurú de la economía long tail), Internet ha reducido los costes de accesibilidad, almacenamiento y distribución a casi cero. Quiere esto decir que cualquier comercio, por pequeño que sea, puede acceder, sin mayor coste, a un número casi ilimitado de clientes potenciales e interactuar con todos ellos. Millones de clientes potenciales que antes eran casi imposibles de ser encontrados, ahora están fácilmente accesibles.
Para ello es esencial optimizar el posicionamiento en red de tu negocio. Es decir, aprovechar el efecto de red que ofrece Internet (Google, Twitter, Facebook, Blog Corporativo,...) y saber monitorizar la comunicación de tu negocio.
La clave está en escuchar al cliente, en dialogar con él, con honestidad, con paciencia y sin descanso, con pasión. Porque, más que nunca, los mercados son conversaciones. Y porque como dice otro de los gurús de empresa más influyente en estos momentos, C.K. Prahalad: "Ahora es el cliente el que tiene el poder sobre la compañía, y no al revés como ocurría hace años".
Por lo tanto la idea consiste en transformar tu negocio en una marca personal que sea completamente transparente para con el cliente (con cara, con oídos y, sobre todo, con corazón). Una marca que sea global y a la vez cercana, es decir: glocal.
Un negocio glocal que genere una dinámica relacional líquida: que por un lado mantenga una línea de contacto directa y casi en tiempo real con todos los clientes potenciales que haya en la red; y que, por el extremo opuesto de la cadena de valor, interactúe con fluidez con cuantos más proveedores mejor. Convierte, así, tu pequeño comercio en un gran distribuidor de marcas. Crea una empresa líquida y glocal orientada al cliente.
Ten presente que gracias a Internet hoy puedes mostrar a cualquier cliente del mundo un catálogo/inventario en bits casi ilimitado, sin necesidad de mantener grandes y costosos inventarios físicos. Y puedes mantener este ingente inventario digital (infinitamente superior al limitado catálogo que puede ofrecer cualquier tienda tradicional) hasta el momento final en que el cliente, a un click de ratón, haga su pedido online. Y será en ese justo momento cuando intermediarás con los proveedores para que con celeridad entreguen sus pedidos sobre la demanda.
Huelga decir que en este entorno glocal tú máxima debe ser la de hacer sentir al cliente 100% tranquilo ante la compra online; esto es, has de ser excelente en el servicio al cliente. El modelo de tu negocio debe girar en torno a un eje fundamental: el cliente.
Que el lema de tu negocio sea: "Dar un excelente servicio que, 'por casualidad', vende".
Vaynerchuk –que es un magnífico orador– acaba de sacar un libro, crush it!, en el que proclama que vivimos en los albores de una era en la que cualquiera, con muy poco dinero, puede transformar su pequeño comercio en un negocio global. Una era en la que, con Internet, el éxito empresarial depende cada vez menos de la inversión en equipos, edificios o maquinaria, y en su lugar es cada vez más producto del know how de la persona, de su iniciativa para saber comunicarse con los clientes.
Me gusta la pasión que transmite Vaynerchuk, y no puedo estar más de acuerdo con él. En efecto, hoy en día cualquier pequeño negocio puede y debe sacar provecho de la enorme dimensión social que ahora ofrece Internet para crecer y vender.
Y es que, como muy bien nos recuerda Chris Anderson (gurú de la economía long tail), Internet ha reducido los costes de accesibilidad, almacenamiento y distribución a casi cero. Quiere esto decir que cualquier comercio, por pequeño que sea, puede acceder, sin mayor coste, a un número casi ilimitado de clientes potenciales e interactuar con todos ellos. Millones de clientes potenciales que antes eran casi imposibles de ser encontrados, ahora están fácilmente accesibles.
Para ello es esencial optimizar el posicionamiento en red de tu negocio. Es decir, aprovechar el efecto de red que ofrece Internet (Google, Twitter, Facebook, Blog Corporativo,...) y saber monitorizar la comunicación de tu negocio.
La clave está en escuchar al cliente, en dialogar con él, con honestidad, con paciencia y sin descanso, con pasión. Porque, más que nunca, los mercados son conversaciones. Y porque como dice otro de los gurús de empresa más influyente en estos momentos, C.K. Prahalad: "Ahora es el cliente el que tiene el poder sobre la compañía, y no al revés como ocurría hace años".
Por lo tanto la idea consiste en transformar tu negocio en una marca personal que sea completamente transparente para con el cliente (con cara, con oídos y, sobre todo, con corazón). Una marca que sea global y a la vez cercana, es decir: glocal.
Un negocio glocal que genere una dinámica relacional líquida: que por un lado mantenga una línea de contacto directa y casi en tiempo real con todos los clientes potenciales que haya en la red; y que, por el extremo opuesto de la cadena de valor, interactúe con fluidez con cuantos más proveedores mejor. Convierte, así, tu pequeño comercio en un gran distribuidor de marcas. Crea una empresa líquida y glocal orientada al cliente.
Ten presente que gracias a Internet hoy puedes mostrar a cualquier cliente del mundo un catálogo/inventario en bits casi ilimitado, sin necesidad de mantener grandes y costosos inventarios físicos. Y puedes mantener este ingente inventario digital (infinitamente superior al limitado catálogo que puede ofrecer cualquier tienda tradicional) hasta el momento final en que el cliente, a un click de ratón, haga su pedido online. Y será en ese justo momento cuando intermediarás con los proveedores para que con celeridad entreguen sus pedidos sobre la demanda.
Huelga decir que en este entorno glocal tú máxima debe ser la de hacer sentir al cliente 100% tranquilo ante la compra online; esto es, has de ser excelente en el servicio al cliente. El modelo de tu negocio debe girar en torno a un eje fundamental: el cliente.
Que el lema de tu negocio sea: "Dar un excelente servicio que, 'por casualidad', vende".
Gary Vaynerchuk mostrándonos las claves del éxito empresarial
Chris Anderson explicándonos cómo con Internet emerge un nuevo modelo económico
18 noviembre 2009
ROWE: el trabajo no debe medirse por el tiempo de dedicación, sino por los resultados
Son las 9 de la mañana. Juan acaba de levantarse y de repente pisa un charco de agua en el suelo de su cocina. "¡Oh no: una fuga de agua!" exclama horrorizado. Acto seguido corta la llave de paso y al momento llama a una empresa de fontanería para que le arregle la avería.
A la hora le llega a casa un fontanero que, tras trabajar durante media mañana, no consigue arreglar la avería; no obtiene resultados. Juan sigue sin tener agua para poder fregar o lavarse.
Juan decide entonces informarse en la Red y se entera por las recomendaciones de otros usuarios que en su ciudad hay una empresa de fontanería muy competente con este tipo de averías.
Llama a esta empresa y al poco le llega un fontanero que observa con calma la zona afectada, examina detenidamente la instalación de los tubos, abre su caja de herramientas, saca un pequeño martillo, da un sutil golpe en una válvula que estaba un poco suelta y vuelve a guardar el martillo en la caja. Abre la llave de paso... et voilà!: en menos de un minuto de trabajo todo vuelve a funcionar con normalidad. Juan vuelve a tener agua fría y caliente, sin fugas ni goteras ni nada que se le parezca.
A la semana siguiente le llegan las facturas de las dos empresas de fontanería:
A la hora le llega a casa un fontanero que, tras trabajar durante media mañana, no consigue arreglar la avería; no obtiene resultados. Juan sigue sin tener agua para poder fregar o lavarse.
Juan decide entonces informarse en la Red y se entera por las recomendaciones de otros usuarios que en su ciudad hay una empresa de fontanería muy competente con este tipo de averías.
Llama a esta empresa y al poco le llega un fontanero que observa con calma la zona afectada, examina detenidamente la instalación de los tubos, abre su caja de herramientas, saca un pequeño martillo, da un sutil golpe en una válvula que estaba un poco suelta y vuelve a guardar el martillo en la caja. Abre la llave de paso... et voilà!: en menos de un minuto de trabajo todo vuelve a funcionar con normalidad. Juan vuelve a tener agua fría y caliente, sin fugas ni goteras ni nada que se le parezca.
A la semana siguiente le llegan las facturas de las dos empresas de fontanería:
- Por media mañana de trabajo, la primera empresa le cobra 70€ por su “servicio”: 50€ por el tiempo de dedicación (tasado por minutos) y 20€ por el desplazamiento. “Menudo clavo”, se dice Juan: “70 euracos por no haberme solucionado el problema y además tenerme más de media mañana de obras en casa”.
- La segunda empresa, por su parte, le cobra 100€ por el servicio. En un primer momento Juan se pregunta: “¿Cómo es que me cobra 100€ por menos de un minuto de trabajo y un solo golpe de martillo?”. Pero entonces se detiene a leer el resto de la factura y comprueba el desglose del importe:
Por dar un golpe con el martillo: 1€; por saber dónde golpear: 99€
"Pues claro", se dice Juan, "¿Qué me importa a mí el insignificante tiempo y esfuerzo que le ha dedicado el fontanero a la avería, si lo cierto es que supo solucionarme el problema? ¿Qué más me da a mí si necesitó 5 horas o 50 segundos para realizar su tarea? Incluso es mejor que haya tardado tan poco, pues así no tuve que estar pendiente de él toda la mañana. Además, yo no le pago por su tiempo, le pago por un servicio: arreglar la avería".
Fue en ese momento cuando Juan, que es emprendedor y posee una microempresa con 8 empleados, empieza a preguntarse: "¿Y por qué no traslado yo a mi propia empresa este concepto de trabajo orientado exclusivamente por los resultados? ¿Por qué yo, como jefe, sigo empeñado en que mis empleados estén sujetos a una jornada laboral (8 horas diarias), en lugar de poner el énfasis en su rendimiento? ¿Por qué sigo evaluando el desempeño por las horas que un empleado pasa sentado junto a su escritorio, en lugar de por el valor añadido que este empleado aporte a mi negocio? ¿Qué me importa a mí el tiempo que el empleado esté en la oficina, si a la postre realiza sus funciones, cumple sus objetivos y contribuye a los resultados de mi empresa? Al fin y al cabo, tal y como me ha ilustrado el caso del fontanero, el trabajo no debe medirse por el reloj, sino por los resultados".
Juan ya sabía que no es mejor profesional el empleado que más horas pasa en la oficina, sino el que más aporta al negocio (una cosa es trabajar y otra distinta producir). Pero es ahora cuando ve claro el absurdo de pagar a sus empleados más en función de la jornada laboral que por la calidad de su trabajo. Es ahora cuando se percata del desatino que es pagar a sus empleados por horas (a más horas trabajadas, más horas pagadas), cuando sería mucho más competente y meritocrático que a mejores resultados logrados, más dinero, sin importar cuánto se tarda en hacerlo.
Es ahora cuando Juan por fin cae en la cuenta de que es totalmente errónea la manera que tienen las empresas de estimar el desempeño de los empleados. "Es un error valorar el trabajo como una medida de tiempo, y no de resultados" se dice. Y sentencia: "El tiempo es una medida equivocada del trabajo; lo que importa son los resultados".
Juan empieza a cuestionarse muchas cosas: "¿Qué sentido tiene que las empresas sigan poniendo el énfasis en el control de sus empleados para que cumplan puntualmente con una jornada laboral? ¿Qué pasaría si una empresa, en lugar de hacer hincapié en la asistencia del empleado a la oficina, se centrase exclusivamente en su rendimiento? ¿Podemos concebir un nuevo modelo de trabajo de empresa más efectivo, en el que sea el propio trabajo del empleado (los resultados), y no las horas trabajadas, lo que realmente se valore?"
La respuesta a esta última pregunta de Juan es un SÍ rotundo. De hecho, ya existe un nuevo modelo de gestión del trabajo orientado exclusivamente por los resultados, y se llama ROWE (por sus siglas en inglés Results-Only Work Enviroment). El ROWE ha sido creado por dos consultoras estadounidenses (aquí el libro sobre el ROWE) e implementado con éxito en una docena de empresas punteras de Estados Unidos (entre ellas la todopoderosa Best Buy, empresa especializada en venta de productos electrónicos).
En un ROWE los empleados no tienen horarios. Se presentan cuando quieren. No tienen que estar en la oficina a cierta hora, o en absoluto. Solamente tienen que cumplir con su trabajo. Cómo lo hagan, cuándo lo hagan, dónde lo hagan, depende totalmente de ellos. Esto es, en un ROWE la persona es libre de hacer lo que quiera, cuando quiera, siempre y cuándo la tarea se lleve a cabo.
Así pues, a los empleados no se les controla ni se les supervisa en un entorno de Trabajo Orientado Exclusivamente por los Resultados. Y es que aquí son los propios empleados quienes autogestionan su trabajo (no sólo cuando trabajan, sino también cuanto). En resumidas cuentas, el ROWE da al empleado el control sobre cómo responder a las demandas de su trabajo. O dicho de otra manera, en un ROWE la persona es dueña no sólo de su tiempo, sino también de su espacio, porque hoy en día, en la era del conocimiento conceptual, hay muchas tareas que el empleado puede hacer desde su casa con un móvil, un ordenador personal y conexión a Internet (e-mails, intranet, cloud computing, redes sociales, twitter,...). Y es que el trabajo no es un lugar adonde uno va; es algo que uno hace.
¿Y sabéis qué? Pues que el ROWE no es una utopía, porque ya lo están aplicando empresas que han descubierto que se produce más trabajando en un entorno ROWE que en un entorno de trabajo tradicional. Casi en general, la productividad se incrementa, el compromiso del trabajador se incrementa, la satisfacción del trabajador se incrementa, la rotación de personal disminuye.
El ROWE está demostrando que los empleados son ahora más diestros con su trabajo que antes. Ahora se anticipan a los problemas, dan lo mejor de sí mismos. Y es que si al empleado se le da el control de su tiempo, el control de su propio trabajo, y si se le da metas y expectativas claras de lo que es necesario hacer, entonces no hace falta asignarle horarios, porque se va a comprometer de buen grado (los empleados comprometidos son más productivos, más innovadores y más responsables), y porque nadie mejor que él mismo para saber cómo y cuándo ha de realizar su trabajo; nadie mejor que él para saber cómo hacer el mejor uso de su tiempo de trabajo.
La autonomía inherente al ROWE está demostrando que el empleado es en verdad una persona adulta y responsable, y que por lo tanto no necesita control y supervisión (como si fuese un niño inmaduro), sino libertad y confianza para responder a las expectativas depositadas en él. Y es que cuando uno trata a las personas como adultos, ellas responden como tales, con compromiso. La enseñanza del ROWE es clara: démosle a las personas más libertad y responderán con más dedicación y responsabilidad, no con menos.
Y lo mejor de todo es que en estas condiciones el empleado no siente que el trabajo le está robando su tiempo, puesto que dispone del control de su tiempo, es dueño de su vida para organizarse, para hacer su contribución al trabajo en el mejor momento, cuando mejor se sienta para realizarlo o cuando más le convenga, y dado que llevará a cabo su tarea con responsabilidad, podrá disfrutar de la vida personal… y de su trabajo.
Esta forma efectiva y libre de trabajar sí que es conciliación entre la vida laboral y la vida familiar, y lo demás son cuentos.
17 noviembre 2009
Marcas con cara, con oídos y, sobre todo, con corazón
Con Internet, y especialmente con la Web 2.0, las técnicas de marketing tradicional están dejando de ser tan eficaces como antaño.
La publicidad convencional, basada en tratar de convencer a la gente de que compre algo, está perdiendo credibilidad a pasos agigantados, especialmente entre los nativos digitales. Incluso genera rechazo este tipo de publicidad unidireccional y frontal, pues es intrusiva al interrumpir a la gente (como por ejemplo cuando en TV te interrumpen con anuncios la película que estabas viendo).
El nuevo cliente –usuario de las redes sociales- no quiere que le vendas un producto sin más, quiere que por encima de todo le escuches, que dialogues con él, y que incluso alientes su participación en torno a tu marca (co-creación o creación compartida) como fuente de ideas para tus productos o servicios (crowdsourcing o externalización de la producción al cliente). Como dice Marc Vidal: "En la red al principio sólo se escuchaba, luego se participaba y ahora se contribuye".
Estamos, por lo tanto, ante una nueva dinámica relacional que impone un nuevo perfil de "comunicador" y no tanto de "publicitario".
Así, poco a poco, la publicidad se está transformando en complicidad con el cliente; con un cliente que está dejando de creer en la publicidad, que tiene sentido crítico, y que busca cada vez más autenticidad, empatía y confianza.
Y toda esta nueva dinámica relacional es mucho más fácil de encontrarla con marcas personales que en la fría distancia a la que nos tienen acostumbrados las marcas comerciales. Como muy bien dice Joan Jiménez: "Marcas con ‘cara’ a la que mirarle a los ojos, con ‘oídos’ que nos escuchen y sobre todo, con corazones que nos quieran".
La publicidad convencional, basada en tratar de convencer a la gente de que compre algo, está perdiendo credibilidad a pasos agigantados, especialmente entre los nativos digitales. Incluso genera rechazo este tipo de publicidad unidireccional y frontal, pues es intrusiva al interrumpir a la gente (como por ejemplo cuando en TV te interrumpen con anuncios la película que estabas viendo).
El nuevo cliente –usuario de las redes sociales- no quiere que le vendas un producto sin más, quiere que por encima de todo le escuches, que dialogues con él, y que incluso alientes su participación en torno a tu marca (co-creación o creación compartida) como fuente de ideas para tus productos o servicios (crowdsourcing o externalización de la producción al cliente). Como dice Marc Vidal: "En la red al principio sólo se escuchaba, luego se participaba y ahora se contribuye".
Estamos, por lo tanto, ante una nueva dinámica relacional que impone un nuevo perfil de "comunicador" y no tanto de "publicitario".
Así, poco a poco, la publicidad se está transformando en complicidad con el cliente; con un cliente que está dejando de creer en la publicidad, que tiene sentido crítico, y que busca cada vez más autenticidad, empatía y confianza.
Y toda esta nueva dinámica relacional es mucho más fácil de encontrarla con marcas personales que en la fría distancia a la que nos tienen acostumbrados las marcas comerciales. Como muy bien dice Joan Jiménez: "Marcas con ‘cara’ a la que mirarle a los ojos, con ‘oídos’ que nos escuchen y sobre todo, con corazones que nos quieran".
Marketing Sideral de Toshiba: viaje al espacio de una silla
Con el objeto de promocionar sus nuevas televisiones LCD REGZA, la compañía japonesa Toshiba envió una silla a los límites con el espacio (hasta una altura de 30 km) y grabó este viaje en globo de casi una hora y media con una cámara de Toshiba, hasta que finalmente la silla se rompió en pedazos...
16 noviembre 2009
Gap boca abajo
Campaña Sprize de la marca de ropa Gap: si antes de 45 días baja el precio de tu compra en Gap, la diferencia resultante se convertirá en tu moneysprize para que te lo puedas gastar en Gap.
15 noviembre 2009
El éxito de las estrategias empresariales basadas en las redes sociales
El ROI (return on investment o retorno de la inversión) mide el beneficio que obtenemos por cada unidad monetaria invertida.
En otras palabras, el ROI sirve para analizar la viabilidad de un proyecto y medir su éxito.
En este contexto del ROI, aquí tenemos este vídeoclip creado por Socialnomics que, con diversos ejemplos, nos ilustra lo rentable que puede llegar a ser una buena estrategia empresarial basada en las redes sociales.
En otras palabras, el ROI sirve para analizar la viabilidad de un proyecto y medir su éxito.
En este contexto del ROI, aquí tenemos este vídeoclip creado por Socialnomics que, con diversos ejemplos, nos ilustra lo rentable que puede llegar a ser una buena estrategia empresarial basada en las redes sociales.
14 noviembre 2009
La vaca púrpura de Apple: el diseño
La marca Apple debe gran parte de su éxito al diseño de sus productos. Podemos afirmar que el diseño es el core competence (la habilidad clave o know how) que diferencia a Apple de la competencia.
Por ejemplo, en el mercado existen muchos reproductores de mp3, pero el intangible del diseño del iPod de Apple, que incluye no sólo las características físicas del aparato sino la manera de interactuar los menús con el usuario, su facilidad de uso, etc., hace que sea mucho mas valorado por el usuario y le permite venderlo a un precio superior.
Si comparamos dos reproductores de mp3 con idénticas características físicas, el iPod tiene un diferencial de más del 100% del precio con su competidor. ¿Por qué? Porque el diseño añade un valor diferencial al producto.
Este diseño diferente y único ha conseguido, por añadidura, hacer entrar a Apple por la puerta grande de un mercado que se creía absolutamente dominado por compañías como Nokia, Motorola y Samsung: el mercado de los teléfonos móviles. El iPhone es el resultado haber extendido el valor diferencial de Apple hasta alcanzar un nuevo mercado.
Da la impresión de que Steve Jobs, CEO de Apple, comprende perfectamente el concepto de la vaca púrpura ideado por el gurú del marketing Seth Godin, que viene a decir que lo importante no es ser bueno, ni siquiera ser el mejor; lo importante es ser extraordinario, diferente, único.
En efecto, cualquiera puede ser bueno, muy bueno; pero para ser único hace falta valor e ingenio. No se trata, pues, de competir por ser el mejor, sino competir por hacer una propuesta de valor diferente.
Así que, como nos dice Seth Godin, tenemos dos opciones: ser invisible, anónimo, incriticable y vivir seguro, o por el contrario arriesgarnos, tratar de ser grande y único, ser cómo una vaca púrpura, es decir, algo increíble, que llama la atención, obliga a pararse, mirar e incluso maravillarse.
Por ejemplo, en el mercado existen muchos reproductores de mp3, pero el intangible del diseño del iPod de Apple, que incluye no sólo las características físicas del aparato sino la manera de interactuar los menús con el usuario, su facilidad de uso, etc., hace que sea mucho mas valorado por el usuario y le permite venderlo a un precio superior.
Si comparamos dos reproductores de mp3 con idénticas características físicas, el iPod tiene un diferencial de más del 100% del precio con su competidor. ¿Por qué? Porque el diseño añade un valor diferencial al producto.
Este diseño diferente y único ha conseguido, por añadidura, hacer entrar a Apple por la puerta grande de un mercado que se creía absolutamente dominado por compañías como Nokia, Motorola y Samsung: el mercado de los teléfonos móviles. El iPhone es el resultado haber extendido el valor diferencial de Apple hasta alcanzar un nuevo mercado.
Da la impresión de que Steve Jobs, CEO de Apple, comprende perfectamente el concepto de la vaca púrpura ideado por el gurú del marketing Seth Godin, que viene a decir que lo importante no es ser bueno, ni siquiera ser el mejor; lo importante es ser extraordinario, diferente, único.
En efecto, cualquiera puede ser bueno, muy bueno; pero para ser único hace falta valor e ingenio. No se trata, pues, de competir por ser el mejor, sino competir por hacer una propuesta de valor diferente.
Así que, como nos dice Seth Godin, tenemos dos opciones: ser invisible, anónimo, incriticable y vivir seguro, o por el contrario arriesgarnos, tratar de ser grande y único, ser cómo una vaca púrpura, es decir, algo increíble, que llama la atención, obliga a pararse, mirar e incluso maravillarse.
10 noviembre 2009
09 noviembre 2009
08 noviembre 2009
El nuevo paradigma de la autogestión del trabajo y el compromiso voluntario
"Cómo seres humanos somos sorprendentemente adaptables y creativos, aunque la mayoría de nosotros trabajamos para empresas que no lo son. En otras palabras, trabajamos para organizaciones poco humanas. ¿El culpable? Los principios y procesos del management que fomentan la disciplina, la puntualidad, la economía, la racionalidad y el orden, pero otorgan muy poco valor al talento artístico, el inconformismo, la originalidad, la audacia y el entusiasmo. Millones de personas acuden a trabajar todos los días, pero muchas de ellas van sonámbulas. No sorprende, pues, que en un estudio del año 2005 la consultoría Towers Perrin haya revelado que el 85% de los trabajadores de todo el mundo no dan de sí todo lo que podrían. Se trata de un despilfarro escandaloso de capacidad humana. El resultado: organizaciones que desaprovechan sistemáticamente su potencial".
"El management se inventó para transformar a la gente en robots, y hemos pagado el precio. Nos han robado la imaginación, la creatividad y la pasión. Estas son las capacidades diferenciales, y no la obediencia ni la especialización. Los gestores se preguntan: ¿Cómo puedo conseguir que mis empleados contribuyan a los objetivos de negocio? Pero la pregunta debería de ser: ¿Cómo construyo una organización que motive a la gente a ofrecer su creatividad y pasión todos los días?".
"En un mundo en el que la prosperidad depende de la creatividad, una fuerza de trabajo entusiasta siempre dará mejores resultados que una simplemente trabajadora".
"Puede que por fin haya llegado la hora de cuestionar la estructura clásica de control jerarquizado del trabajo. Los conceptos tradicionales del management son grandiosos si quieres obediencia. Pero si quieres eficiencia y creatividad, el compromiso voluntario funciona mucho mejor. La productividad se incrementa, el compromiso del trabajador se incrementa, la satisfacción del trabajador se incrementa. El compromiso de buen grado es mucho más valioso para una organización que la obediencia resignada".
"La iniciativa, la creatividad y la pasión son dones que los empleados deciden entregar o negar día a día, a cada momento. No se les puede dar órdenes. Si es usted director general, no conseguirá esos dones exhortando a la gente para que trabaje más u ordenándoles que quieran a sus clientes y maten a sus competidores".
"Creo que los combates más encarnizados del nuevo milenio no se librarán en las líneas que separan a un competidor o un ecosistema empresarial de otro, sino en las que separan a los que desean conservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de los que esperan crear organizaciones menos estructuradas y controladas. Richard Florida también lo cree así. En The rise of the creative class lo plantea sin rodeos: 'El gran asunto en esta era que comienza es la tensión continua entre creatividad y organización'".
"El management se inventó para transformar a la gente en robots, y hemos pagado el precio. Nos han robado la imaginación, la creatividad y la pasión. Estas son las capacidades diferenciales, y no la obediencia ni la especialización. Los gestores se preguntan: ¿Cómo puedo conseguir que mis empleados contribuyan a los objetivos de negocio? Pero la pregunta debería de ser: ¿Cómo construyo una organización que motive a la gente a ofrecer su creatividad y pasión todos los días?".
"En un mundo en el que la prosperidad depende de la creatividad, una fuerza de trabajo entusiasta siempre dará mejores resultados que una simplemente trabajadora".
"Puede que por fin haya llegado la hora de cuestionar la estructura clásica de control jerarquizado del trabajo. Los conceptos tradicionales del management son grandiosos si quieres obediencia. Pero si quieres eficiencia y creatividad, el compromiso voluntario funciona mucho mejor. La productividad se incrementa, el compromiso del trabajador se incrementa, la satisfacción del trabajador se incrementa. El compromiso de buen grado es mucho más valioso para una organización que la obediencia resignada".
"La iniciativa, la creatividad y la pasión son dones que los empleados deciden entregar o negar día a día, a cada momento. No se les puede dar órdenes. Si es usted director general, no conseguirá esos dones exhortando a la gente para que trabaje más u ordenándoles que quieran a sus clientes y maten a sus competidores".
"Creo que los combates más encarnizados del nuevo milenio no se librarán en las líneas que separan a un competidor o un ecosistema empresarial de otro, sino en las que separan a los que desean conservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de los que esperan crear organizaciones menos estructuradas y controladas. Richard Florida también lo cree así. En The rise of the creative class lo plantea sin rodeos: 'El gran asunto en esta era que comienza es la tensión continua entre creatividad y organización'".
Grandioso corto animado por la diferenciación que ilustra la tensión autogestión vs. control
Desarrollo de un logo corporativo, por Herbert Matter
En este vídeoclip podemos comprobar el proceso de trabajo del diseñador suizo Herbert Matter (1907-1948) hasta lograr el logo final para la compañía ferroviaria New Heaven.
Al parecer, para la próxima primavera del 2010 saldrá un documental sobre la influencia de Herbert Matter.
07 noviembre 2009
06 noviembre 2009
Filosofía "lean"
Los dos anuncios que hoy traigo aquí ilustran en pocos segundos el pensamiento lean para la gestión, que grosso modo se basa en la idea de obtener las cosas correctas en el lugar exacto, en el momento justo, en la cantidad apropiada, minimizando el despilfarro ("lean" significa esbelto o sin pérdidas).
Podríamos resumir la filosofía del lean management con los siguientes lemas:
Podríamos resumir la filosofía del lean management con los siguientes lemas:
- Cada cosa en su sitio, y un sitio para cada cosa.
- Que los trabajadores sepan qué hacer y cómo.
- Si algo no se está haciendo bien, deja de hacerlo hasta que lo arregles.
- Sólo fabrica lo que el cliente te pida y cuando te lo pida.
- Fabrica lo que te ha pedido el cliente rápidamente.
- Mejora cada día (kaizen).
05 noviembre 2009
Las claves del talento: esfuerzo, pasión y coaching
"Se nace genio, pero eso no significa que todo genio llegue a ser Mozart, Newton o Einstein".
Frase genial de la bióloga Rita Levi-Montalcini que comparto plenamente y que viene a decir que tener talento no es ningún don extraño de la naturaleza, y que los genios deben su éxito más al trabajo duro y a la suerte en su vida (la suerte es el azar aprovechado) que a su potencial genético.
Sobre esta misma premisa descansa la idea principal del último libro de Daniel Coyle, Las claves del talento.
Autor de bestsellers como Lance Amstrong's war, Coyle proclama en su nuevo libro que todos tenemos talento y que la clave está en aprender a desarrollarlo. Y según él, para desarrollar el talento se han de conjugar simultáneamente los siguientes tres elementos:
Frase genial de la bióloga Rita Levi-Montalcini que comparto plenamente y que viene a decir que tener talento no es ningún don extraño de la naturaleza, y que los genios deben su éxito más al trabajo duro y a la suerte en su vida (la suerte es el azar aprovechado) que a su potencial genético.
Sobre esta misma premisa descansa la idea principal del último libro de Daniel Coyle, Las claves del talento.
Autor de bestsellers como Lance Amstrong's war, Coyle proclama en su nuevo libro que todos tenemos talento y que la clave está en aprender a desarrollarlo. Y según él, para desarrollar el talento se han de conjugar simultáneamente los siguientes tres elementos:
- la práctica intensa
- la ignición
- el maestro instructor
La práctica intensa es el pilar fundamental, y se basa en el esfuerzo reiterativo de una actividad. Así, cuanto más hagamos una cosa, cuanto más entrenemos con la práctica diaria, más redes neuronales crecerán como resultado, y en consecuencia cada día haremos mejor esa cosa (tal cual el kaizen, que es la palabra que se suele usar dentro de la cultura empresarial japonesa para expresar la necesidad de mejorar continuamente para hacer las cosas lo mejor posible).
El segundo elemento es la ignición, esto es, la chispa que crea y mantiene viva la motivación. La clave para la pasión y motivación está, según Coyle, en saber elegir lo que de verdad a uno le gusta, practicarlo (repetir una y otra vez) y aprender a sentirlo.
El tercer y último elemento es el del maestro instructor, es decir, la persona o coach capaz de guiar al alumno para que siga motivado en su práctica intensa para así lograr progresar en sus habilidades.
En resumidas cuentas, Las claves del talento es un libro de autoayuda y superación para desarrollar al máximo el talento en el trabajo, factor decisivo para el éxito profesional.
Y como comencé este post con una cita sobre el talento, voy a terminarlo con otra cita, en esta ocasión de Albert Einstein: "Sé casi con certeza que no tengo ningún talento especial; la curiosidad, la obsesión y el empecinamiento, combinados con autocrítica, me han llevado a mis ideas".
En este podcast, la editora del grupo planeta Laura Falcó nos habla del libro Las claves del talento (a partir del minuto 2)
En este vídeo es el propio Dan Coyle quien nos explica su libro
Y aquí un reportaje de ABC News sobre el libro de Coyle
04 noviembre 2009
El Gasto Social en España
¿Vas a tener relaciones sexuales? El Gobierno te facilita los preservativos.
¿Ya las tuviste? El Gobierno te ofrece la píldora del día después.
¿Te has quedado embarazada? El Gobierno garantiza el aborto.
¿Pero tuviste el niño? El Gobierno te regala el cheque bebé.
¿Estás desempleado? El Gobierno te paga el paro.
¿Eres vago y no te gusta trabajar? El Gobierno te concede el mínimo de subsistencia.
AHORA.... PRUEBA A ESTUDIAR, TRABAJAR, PRODUCIR... A VER QUÉ OCURRE!!! EL GOBIERNO TE SUBE LOS IMPUESTOS PARA PAGAR TODO LO ANTERIOR.
¿Ya las tuviste? El Gobierno te ofrece la píldora del día después.
¿Te has quedado embarazada? El Gobierno garantiza el aborto.
¿Pero tuviste el niño? El Gobierno te regala el cheque bebé.
¿Estás desempleado? El Gobierno te paga el paro.
¿Eres vago y no te gusta trabajar? El Gobierno te concede el mínimo de subsistencia.
AHORA.... PRUEBA A ESTUDIAR, TRABAJAR, PRODUCIR... A VER QUÉ OCURRE!!! EL GOBIERNO TE SUBE LOS IMPUESTOS PARA PAGAR TODO LO ANTERIOR.
Gobierno de España: "El gasto social será prioritario"
03 noviembre 2009
La propina de Abramovich
Aquí tenemos la astronómica factura de más de 47 mil dólares por un almuerzo de 6 personas.La comilona tuvo lugar el pasado viernes 30 de octubre en un restaurante de Nueva York, y el cliente fue el magnate ruso Roman Abramovich, propietario del Chelsea, equipo de fútbol inglés.
Si os fijáis bien en la factura (justo al final de la misma), Abramovich dejó una escalofriante propina de más de 7 mil dólares.
Ahora mismo, mientras escribo estas líneas, Abramovich ha de estar comiendo en un restaurante de Madrid, toda vez que esta misma tarde el Chelsea se enfrenta al Atlético de Madrid en el estadio Calderón en un partido de la Champions.
Pues bien, el camarero que tenga la fortuna de estar atendiendo la mesa de Abramovich, podría llegar a obtener con la propina de esta comida el equivalente a lo que ganará en medio año de trabajo.
01 noviembre 2009
El océano blancuzco de Slava´s Snow Show
La estrategia del océano azul es un libro escrito por W. Chan Kim y Renée Mauborgne que explica que en lugar de tratar de superar a la competencia en un mercado ya saturado, es preferible buscar y encontrar un nuevo mercado que no se haya descubierto hasta ahora; un mercado poco o nada conocido donde apenas existan competidores: un Océano Azul.
Para explicar la estrategia del océano azul, el libro pone el ejemplo de cómo el Circo del Sol creó un nuevo modelo de entretenimiento circense, único y sin competencia directa; esto es, un océano azul muy diferente al moribundo océano rojo de los circos tradicionales.
Un nuevo circo que prescinde de látigos y animales, y que en su lugar pone el énfasis en el espectáculo visual, con una cuidada ambientación escenográfica. Un nuevo show artístico, musical y lumínico, que es valorado por el público como algo único: una vaca púrpura que diría Seth Godin.
Y cuando haces algo tan diferente y nuevo, entonces estas cambiando las reglas del juego y generando un nuevo negocio, un océano azul. Así es como el Circo del Sol creó un gigante del entretenimiento, una marca única en un nuevo mercado donde la competencia no tenía ninguna importancia.
Y sobre esta misma base escenográfica, el payaso cofundador del Circo del Sol, Slava Polunin, montó hace pocos años su propio espectáculo entre el mimo y el clown que lleva el nombre de Slava´s Snow Show.
Ayer mismo acudí en mi ciudad, Vigo, a presenciar este espectáculo visual y sonoro del payaso ruso Slava. Un show que es diferente por su escenografía, pero sobre todo por la manera que tiene de interactuar con el público: “nieva” sobre tu cabeza, te ves envuelto en una enorme tela de araña, los payasos caminan sobre tu butaca, juegas con globos enormes,...
Sin embargo, he de decir que a este espectáculo del payaso Slava le falta alma. Y es que el show carece de una historia, de un hilo conductor, de un argumento capaz de embaucarte.
Puede que Slava´s Snow Show entretenga, pero la verdad es que me emocionó bien poco. Y mal asunto si un clown no te emociona.
Por eso es que al final la función fue más blanquecina que blanca, más insípida que exquisita. Y por eso es que me pareció excesivo haber pagado 40 euracos por la entrada.
Por lo tanto Kim y Mauborgne llaman Océano Azúl a un mercado no previamente descubierto y en que la competencia es irrelevante. En contraposición, un Océano Rojo es un mercado donde las fronteras son conocidas, existe gran número de competidores, por lo que a medida que transcurre el tiempo, los productos y servicios se comoditizan, la rentabilidad se reduce y por lo tanto la competencia se intensifica y el “océano” se tiñe de la “sangre” de los competidores.
Para explicar la estrategia del océano azul, el libro pone el ejemplo de cómo el Circo del Sol creó un nuevo modelo de entretenimiento circense, único y sin competencia directa; esto es, un océano azul muy diferente al moribundo océano rojo de los circos tradicionales.
Un nuevo circo que prescinde de látigos y animales, y que en su lugar pone el énfasis en el espectáculo visual, con una cuidada ambientación escenográfica. Un nuevo show artístico, musical y lumínico, que es valorado por el público como algo único: una vaca púrpura que diría Seth Godin.
Y cuando haces algo tan diferente y nuevo, entonces estas cambiando las reglas del juego y generando un nuevo negocio, un océano azul. Así es como el Circo del Sol creó un gigante del entretenimiento, una marca única en un nuevo mercado donde la competencia no tenía ninguna importancia.
Y sobre esta misma base escenográfica, el payaso cofundador del Circo del Sol, Slava Polunin, montó hace pocos años su propio espectáculo entre el mimo y el clown que lleva el nombre de Slava´s Snow Show.
Ayer mismo acudí en mi ciudad, Vigo, a presenciar este espectáculo visual y sonoro del payaso ruso Slava. Un show que es diferente por su escenografía, pero sobre todo por la manera que tiene de interactuar con el público: “nieva” sobre tu cabeza, te ves envuelto en una enorme tela de araña, los payasos caminan sobre tu butaca, juegas con globos enormes,...
Sin embargo, he de decir que a este espectáculo del payaso Slava le falta alma. Y es que el show carece de una historia, de un hilo conductor, de un argumento capaz de embaucarte.
Puede que Slava´s Snow Show entretenga, pero la verdad es que me emocionó bien poco. Y mal asunto si un clown no te emociona.
Por eso es que al final la función fue más blanquecina que blanca, más insípida que exquisita. Y por eso es que me pareció excesivo haber pagado 40 euracos por la entrada.
Tampoco quedé contento con mi grabación del evento que aquí os traigo. Y es que es un coñazo esto de tener que filmarlo a escondidas por si te pillan, puesto que justo al inicio del show anunciaron por megafonía que no estaba permitido filmarlo.
Como absurdo es que al poco de subir el vídeo a YouTube con la musica de Vangelis (que es la que usó Slava en el show), me haya llegado un e-mail de este servidor de vídeos advirtiéndome que "Es posible que el contenido o la licencia de tu vídeo Slava Snow Show Vigo 31 octubre 2009 pertenezcan a Sony Music Entertainment".
Absurdo, anacrónico y contraproducente que en pleno siglo XXI se continúe con este tipo de tonterías. Porque si hubiese tenido plena libertad para filmar, a la postre habría podido crear un videoclip decente que haría honor a Slava y a Vangelis. Por poner un ejemplo: sería ridículo demandar a estos 172 estudiantes de la Universidad de Comunicación de Quebec por utilizar la canción de Black Eyed Peas para su vídeo; en todo caso habría que darles las gracias por promocionar aún más la canción (a día de hoy este vídeo ya tiene más de 2 millones de visitas y subiendo...).
Suscribirse a:
Entradas
(
Atom
)
