El dilema de los CEO: la paradoja de la singularidad

A priori, cuanto más singular sea una idea de negocio, mayor será su probabilidad de éxito en el mercado. Tienes todas las de ganar si encuentras la manera de hacer algo nuevo que nadie ha hecho antes, si descubres un mercado virgen que nadie ha tocado hasta ahora: un océano azul.

Pero para financiar tu particular estrategia del océano azul, antes tienes que convencer a los inversores de que posees una gran idea de negocio: un producto único para un nuevo mercado con potencial de crecer y sin competencia directa.

Y será entonces cuando comprobarás, para tu sorpresa, que los inversores te cierran las puertas del dinero, y que tu dificultad para obtener fondos vendrá justamente por el hecho de tener un modelo de negocio singular. Precisamente, las estrategias inusuales son las más difíciles de vender. Pero, ¿por qué?

Pues, antes de nada, porque por regla general el mercado de capitales es reacio a lo nuevo. Lo desconocido da miedo. Por poner un simple ejemplo: hace poco más de diez años ningún banco español se hubiera atrevido a financiar el singular modelo de negocios de Google; era mucho más "seguro" financiar la construcción y el ladrillo... El mercado simplemente no percibe el valor de "lo diferente".

Pero es que, por añadidura, ponerse a analizar una nueva estrategia, única y poco común, conlleva un trabajo a mayores que eleva los costes de recoger y estudiar esa nueva información que en poco o nada se parece a lo conocido. El hecho es que los analistas/inversores desechan de manera sistemática las estrategias singulares, y en su lugar apuestan por estrategias más familiares que se parezcan a lo que otros ya están haciendo; estrategias más comprensibles que puedan ser analizadas con precisión y a un menor coste.

Quiere esto decir que las compañías que quieran implementar una estrategia nueva y diferente, corren el riesgo de ser infravaloradas por los inversores, precisamente como consecuencia de su estrategia singular.

Así las cosas, a la hora de seleccionar la estrategia corporativa, los CEOs de las empresas se enfrentan a un dilema: es cierto que un modelo de negocio singular diferencia a la empresa y puede crear mucho valor, pero, por increíble que parezca, cuando lo expones al mercado, recibes una menor cobertura de los analistas, lo que genera un efecto negativo sobre la empresa. En otras palabras, la estrategia singular tiene una correlación negativa sobre el valor de la empresa.

Un dilema que se conoce como la paradoja de la singularidad, ilustrado en este documento titulado Estrategia Corporativa, la cobertura de analistas, y la paradoja de la singularidad, obra de los profesores Todd Zenger, Lubomir P. Litov y Patrick Moreton de la Escuela de Negocios Olin de la Universidad Washington de St. Louis.

Todd Zenger explicando la paradoja de la singularidad