El mundo está cambiando vertiginosamente, más rápido de lo que las empresas pueden adaptarse.
En efecto, el entorno actual al que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI es más volátil y discontinuo que nunca. Vivimos en un presente cada vez más incierto. Un mundo cambiante y de alta movilidad tecnológica (disruptivo) que obliga a las organizaciones a estar reinventándose de manera permanente.
El presente demanda experimentar. Como dijo Clay Shirky el pasado lunes en una charla para Fundación Telefónica: "En el nuevo entorno empresarial, lo importante no es tener una estrategia, sino experimentar".
Así las cosas, el valor de una compañía depende cada vez más de su adaptabilidad, esto es, de su capacidad para experimentar y aprender más rápido y mejor que la competencia. Dado que los tiempos cambian vertiginosamente, hoy no basta con tener ventaja competitiva en un momento determinado, hay que tener ventaja evolutiva en el tiempo, esto es: ventaja competitiva sostenible.
El problema es que seguimos aplicando el mismo modelo de management de hace más de 100 años. Un vetusto modelo de gestión que fomenta el orden y el control, pero que otorga muy poca importancia a los elementos esenciales para la adaptabilidad como son la creatividad, la audacia y el entusiasmo de las personas.
Lo paradójico del caso es que los seres humanos somos sorprendentemente adaptables y creativos, y sin embargo la mayoría de nosotros trabajamos para empresas que no lo son. Trabajamos para compañías poco humanas. Empresas que transforman a la gente en factores de producción, en robots a los que se les roba su capacidad emprendedora para proponer proyectos, programas e ideas.
La ventaja competitiva sostenible no se va a conseguir siguiendo con el modelo tradicional de trabajo autoritario basado en la imposición, el control y la obediencia. Huelga decir que si seguimos tratando al empleado como un recurso, y no como una persona, el empleado se limitará a hacer lo elemental, sin dar lo mejor de sí mismo. Como bien dice Gary Hamel: “Conseguir lo mejor de cada persona no significa controlarles más, y casi siempre significa dirigirles menos. Implica dar menos órdenes, preocuparse menos por el alineamiento e invertir menos tiempo supervisando a los demás”.
Ya estamos inmersos en una economía creativa en la que la creación de valor no depende tanto del control y la burocracia, y sí mucho (cada vez más) de la creatividad, la iniciativa y la pasión de las personas.
Y sin embargo nuestro concepto organizativo humano se sigue basando en la falsa creencia de que para funcionar en sociedad es indispensable y necesario el orden, la alineación de objetivos, el control jerárquico,... Las prácticas de management que predominan en la mayoría de compañías todavía se rigen por un puñado de principios y procesos obsoletos que se remontan a los albores de la revolución industrial: las reglas de la planta de montaje, del trabajar duro en tareas mecánicas, del servicio de mecanografía, del viejo esquema de los horarios y la supervisión del trabajador.
La raíz de este problema está en nuestro propio sistema de enseñanza construido sobre los fundamentos de los siglos XIX y XX, con un claro énfasis en el orden, la disciplina, la puntualidad, las tareas rutinarias, la memorización, la estandarización,...
No es nada fácil cambiar y modernizar el sistema educativo hacia un nuevo enfoque creativo, pero es necesario, toda vez que se trata de preparar a las personas para el trabajo del presente y del futuro, y no para el trabajo del pasado.
El reto es, pues, crear organizaciones más humanas, más creativas, más justas.
Y esta humanización sólo se conseguirá si a las personas les damos más libertad y confianza, si fomentamos su sentido de la responsabilidad, si les permitimos que sean ellas mismas quienes autogestionen sus tareas en un ambiente de trabajo libre y desenfadado que otorgue especial valor al entusiasmo, la creatividad y el buen humor.
Y se equivoca quien piense que este modelo libre de autogestión del trabajo es una utopía, porque lo cierto es que ya lo están aplicando grandes empresas con miles de empleados en sus respectivas plantillas, como por ejemplo la mismísima Google, Best Buy (empresa de servicios tecnológicos), Zappos (líder mundial en ventas de zapatos por Internet) Gore (empresa textil), Whole Foods (compañía de alimentación) o Semco (empresa brasileña de servicios de ingeniería de alto nivel). Todas ellas compañías de éxito que están descubriendo que se produce más y mejor trabajando en un entorno libre que impulsa la creatividad del empleado que en un entorno tradicional basado en la obediencia resignada.
En efecto, el entorno actual al que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI es más volátil y discontinuo que nunca. Vivimos en un presente cada vez más incierto. Un mundo cambiante y de alta movilidad tecnológica (disruptivo) que obliga a las organizaciones a estar reinventándose de manera permanente.
El presente demanda experimentar. Como dijo Clay Shirky el pasado lunes en una charla para Fundación Telefónica: "En el nuevo entorno empresarial, lo importante no es tener una estrategia, sino experimentar".
Así las cosas, el valor de una compañía depende cada vez más de su adaptabilidad, esto es, de su capacidad para experimentar y aprender más rápido y mejor que la competencia. Dado que los tiempos cambian vertiginosamente, hoy no basta con tener ventaja competitiva en un momento determinado, hay que tener ventaja evolutiva en el tiempo, esto es: ventaja competitiva sostenible.
El problema es que seguimos aplicando el mismo modelo de management de hace más de 100 años. Un vetusto modelo de gestión que fomenta el orden y el control, pero que otorga muy poca importancia a los elementos esenciales para la adaptabilidad como son la creatividad, la audacia y el entusiasmo de las personas.
Lo paradójico del caso es que los seres humanos somos sorprendentemente adaptables y creativos, y sin embargo la mayoría de nosotros trabajamos para empresas que no lo son. Trabajamos para compañías poco humanas. Empresas que transforman a la gente en factores de producción, en robots a los que se les roba su capacidad emprendedora para proponer proyectos, programas e ideas.
La ventaja competitiva sostenible no se va a conseguir siguiendo con el modelo tradicional de trabajo autoritario basado en la imposición, el control y la obediencia. Huelga decir que si seguimos tratando al empleado como un recurso, y no como una persona, el empleado se limitará a hacer lo elemental, sin dar lo mejor de sí mismo. Como bien dice Gary Hamel: “Conseguir lo mejor de cada persona no significa controlarles más, y casi siempre significa dirigirles menos. Implica dar menos órdenes, preocuparse menos por el alineamiento e invertir menos tiempo supervisando a los demás”.
Ya estamos inmersos en una economía creativa en la que la creación de valor no depende tanto del control y la burocracia, y sí mucho (cada vez más) de la creatividad, la iniciativa y la pasión de las personas.
Y sin embargo nuestro concepto organizativo humano se sigue basando en la falsa creencia de que para funcionar en sociedad es indispensable y necesario el orden, la alineación de objetivos, el control jerárquico,... Las prácticas de management que predominan en la mayoría de compañías todavía se rigen por un puñado de principios y procesos obsoletos que se remontan a los albores de la revolución industrial: las reglas de la planta de montaje, del trabajar duro en tareas mecánicas, del servicio de mecanografía, del viejo esquema de los horarios y la supervisión del trabajador.
La raíz de este problema está en nuestro propio sistema de enseñanza construido sobre los fundamentos de los siglos XIX y XX, con un claro énfasis en el orden, la disciplina, la puntualidad, las tareas rutinarias, la memorización, la estandarización,...
No es nada fácil cambiar y modernizar el sistema educativo hacia un nuevo enfoque creativo, pero es necesario, toda vez que se trata de preparar a las personas para el trabajo del presente y del futuro, y no para el trabajo del pasado.
El reto es, pues, crear organizaciones más humanas, más creativas, más justas.
Y esta humanización sólo se conseguirá si a las personas les damos más libertad y confianza, si fomentamos su sentido de la responsabilidad, si les permitimos que sean ellas mismas quienes autogestionen sus tareas en un ambiente de trabajo libre y desenfadado que otorgue especial valor al entusiasmo, la creatividad y el buen humor.
Y se equivoca quien piense que este modelo libre de autogestión del trabajo es una utopía, porque lo cierto es que ya lo están aplicando grandes empresas con miles de empleados en sus respectivas plantillas, como por ejemplo la mismísima Google, Best Buy (empresa de servicios tecnológicos), Zappos (líder mundial en ventas de zapatos por Internet) Gore (empresa textil), Whole Foods (compañía de alimentación) o Semco (empresa brasileña de servicios de ingeniería de alto nivel). Todas ellas compañías de éxito que están descubriendo que se produce más y mejor trabajando en un entorno libre que impulsa la creatividad del empleado que en un entorno tradicional basado en la obediencia resignada.
Sensacional charla de Sir Ken Robinson: "La escuela mata la creatividad"
Un ejemplo de escuela creativa: Sudbury Valley School
Y un ejemplo de empresa libre: Google
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