19 julio 2010

El palozanahorismo hace más daño que bien

La inmensa mayoría de las empresas sigue pensando que la única manera de motivar a sus empleados es con zanahorias y palos; esto es, con recompensas y castigos, es decir, con un dinero (el salario) a cambio de obediencia en el cumplimiento de unas normas.

Esta corriente de pensamiento palozanahorista parte de la suposición de que las personas son pasivas y que no trabajarán a menos que se les manipule con un palo cargado sobre su espalda y una zanahoria colgada frente a su boca.

Viñeta de Alberto Montt
Pero, ¿realmente mejora el rendimiento de la gente cuando se la seduce con una zanahoria más dulce o se la amenaza con un palo más puntiagudo?

Pues según lo que dicen diversos estudios científicos (de psicólogos, sociólogos y economistas), el modelo del palo y la zanahoria sólo es válido para trabajos rutinarios y mecánicos, basados en reglas simples y muy concretas (el tipo de trabajo de la era industrial). Pero cuando las tareas se vuelven más complicadas y requieren de trabajo intelectual (el tipo de trabajo de la economía del siglo XXI), entonces el enfoque mecánico de recompensa-castigo ya no sigue siendo válido. En otras palabras, incentivar a un trabajador con más dinero solo funciona para trabajos repetitivos y simples, pero no para los trabajos más complicados que necesitan de habilidades cognitivas. Es más, todos estos estudiosos del comportamiento en ciencias sociales revelan que ante tareas que requieren de pensamiento crítico y conceptual, una mayor recompensa monetaria conduce a un peor resultado, puesto que al parecer el incentivo monetario limita la mente ante un dilema creativo.

Estas evidencias científicas (que no creencias) ya se están demostrando en la vida real, incluso en un mundo tan centrado en el dinero como es el de las ventas, en donde las comisiones por ventas parecen perjudicar más que ayudar (por su propia naturaleza, las comisiones individuales por ventas desalientan la colaboración y el trabajo en equipo, lo que daña a la propia empresa). Hace tiempo que compañías de software como Red Gate y System Source han eliminado las comisiones a sus respectivas fuerzas de ventas. ¿Y qué pasó? Pues que las ventas crecieron, sus vendedores se volvieron más colaborativos y más eficientes (el vendedor ya no tiene la necesidad de sacarse de encima la venta lo más rápido para recibir el incentivo, y ahora busca la mejor opción/solución), y en líneas generales mejoró el servicio, disminuyendo las devoluciones y aumentando la fidelización de clientes.

La ciencia y la realidad confirman lo que ya sabíamos en nuestros corazones: que el modelo de motivación convencional del palo y la zanahoria no suele funcionar: ni el palo endereza, ni la zanahoria motiva como cabría esperar.

Deduzco que más de un lector se estará preguntando: ¿entonces por qué carajo en las empresas sigue predominando el modelo del palo y la zanahoria? Pues yo diría que simple y llanamente porque esta creencia palozanahorista la hemos heredado y dado por válida sin más. Como quiera que el palo y la zanahoria ha funcionado durante la era industrial –cuando las tareas predominantes eran mecánicas y conllevaban objetivos específicos–, ahora ya damos por sentado que seguirá siendo válida para la economía del siglo XXI.

Y nada más lejos de la realidad, porque hoy en las sociedades modernas los trabajadores de cuello blanco hacen menos trabajo mecánico-instrumental, y cada vez más trabajo intelectual y creativo (el 75% de las empresas comercia fundamentalmente con ideas). Y recordemos que la ciencia es clara y concluyente al respecto: en los trabajos con un contenido cognitivo mayoritario, el palozanahorismo hace más daño que bien.

¿Quiere todo esto decir que el dinero (la zanahoria) no motiva? Bueno, es obvio que las personas seguimos trabajando por dinero. Pero el dinero es un motivador prioritario sólo si usted no paga suficiente a las personas. En estas condiciones de precariedad, cuando el trabajador necesita más dinero para poder sobrevivir y pagar sus facturas, el incentivarle con un poco más de dinero puede motivar más que ninguna otra cosa.

Ahora bien, el dinero es una condición necesaria, pero no suficiente. El dinero por sí mismo no hará que tus empleados den lo mejor de sí mismos (con él sólo conseguirás que cumplan el expediente de lo que se les ordena, y punto). Ciertamente, las personas queremos algo más que dinero.

Entonces, ¿qué es lo que realmente motiva a los empleados para que sean entusiastas, creativos y apasionados en su trabajo? Pues lo que algunos ya denominan como salario emocional, que no es otra cosa que todas esas motivaciones intrínsecas (no monetarias) como por ejemplo la realización personal y el reto profesional, el respeto y la confianza, el tener libertad y autonomía para conciliar mejor tu trabajo con tu vida personal, el sentir que tu trabajo no es solamente una forma de obtener dinero, el tener un propósito y trabajar por una causa mayor, el hacer lo que realmente te gusta,...

Un magnífico ejemplo de lo bien que funciona el salario emocional lo tenemos con Google. Esta exitosa compañía californiana tiene en su plantilla a los mejores ingenieros. No obstante, Google paga a sus ingenieros menos de lo que paga la competencia, y sin embargo gracias a su salario emocional atrae a los mejores y los retiene. Los empleados de Google se entregan con compromiso y pasión, en buena medida porque tienen libertad de acción a la hora de trabajar, hasta el punto que cada uno administra su tiempo y sus tareas como quiere. En este sentido es bien conocida la regla del 20% que permite al empleado dedicar el 20% de su tiempo al desarrollo de sus proyectos favoritos (una política muy inteligente, habida cuenta que más de la mitad de los nuevos productos de la empresa se originaron en un proyecto del 20%).

Corolario: El modelo motivacional del palo y la zanahoria es grandioso si quieres obediencia, pero si quieres compromiso (clave para la innovación y la productividad), entonces el salario emocional funciona mucho mejor.

En este excepcional vídeo animado, el gurú Dan Pink nos explica que el dinero es (casi) un estorbo




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