Mi Triángulo de las Bermudas de la Productividad del 2010

Para no volverte invisible, debes ser diferente

Pensamiento del día: el absurdo de pagarme por mi tiempo y no por mis resultados

Acaricia a tu cliente

Prólogo "Caricias" de @conchisotil del ebook 21 posturas para hacer el amor con tus clientes de @joanjimenez:

Enamórale, acaricia su alma y no te olvidará jamás.

No le sigas hablando sin escuchar, escuchándole sin oír y actuando sin mirar.

Acércate a él como lo que es, un ser vivo que necesita caricias, miradas atentas, sonrisas amables y voces suaves.

Involúcralo en un juego cálido y cercano. La recompensa será que tu cliente siempre querrá volver a ti.

Es sorprendente que algunos directivos olviden que sus clientes son "humanos", que tienen piel, emociones y buscan ser felices.

Se tropiezan con nuestras marcas y lo que esperan de ellas es que les ilusionen.

Cuando dejamos de vender productos o servicios y nos convertimos en una emoción, en una vivencia,

es cuando hemos creado una unión indestructible.

Las marcas tienen que respirar y sentir, acercarse al consumidor sutilmente y entrar en su vida despacio, como una caricia suave,

casi imperceptible pero que eriza y emociona el alma, iniciando una experiencia de consumo cómplice.

Lo que crees es lo que creas.

¿Has averiguado cuáles son las zonas sensibles de acariciar …en tu cliente?

Spanair acariciando a sus clientes (vía @marcvidal)

Se disruptivo... pero con el pretexto de hacer algo provechoso

Una Navidad no tan feliz...

El secreto de la innovación: colaborar, dedicarle tiempo y tener diversos hobbies

El empleado siempre tiene la razón

¿Te imaginas trabajar en una empresa en la que tu jefe tuviera que hacerte la pelota?

No es un sueño, sólo tienes que ser uno de los más de 70.000 empleados de la compañía hindú HCL Technologies, y comprobar in situ su fórmula de trabajo en la que es la dirección quien tiene que rendir cuentas ante los empleados, y no al revés.

El artífice de este management radical, que invierte la pirámide jerárquica tradicional, se llama Vineet Nayar, CEO de HCL Technologies y autor del libro “Employees First, Customers Second" (Primero los empleados, después los clientes).

Nuestro protagonista puso patas arriba toda la organización desde que hace sólo tres años tomó las riendas de HCL Technologies, el gigante de la tecnología informática.

La filosofía de Nayar se basa en la constatación de que el valor –tanto para los clientes como para la empresa– es creado por los empleados de primera línea. Los altos directivos no suelen estar cerca de las trincheras para conocer bien los problemas. Por el contrario, los trabajadores de primera línea son quienes mejor conocen estos problemas, y en consecuencia quienes, con las herramientas y formación adecuadas, mejor pueden encontrar soluciones.

Nayer desafió la creencia convencional de que la orientación al cliente ha de ser el core business de toda compañía, y en su lugar enfocó su empresa a las necesidades de los empleados. Los empleados deben estar en primer lugar, porque la única forma de dar un excelente servicio al cliente es teniendo a tus empleados felices. Empleados satisfechos implica clientes satisfechos. De ahí que el lema de Nayer sea “Primero los empleados, después los clientes”.

Por lo tanto, la estrategia de empresa de HCL Technologies parte de abajo: bottom-up. Es la empresa la que debe adaptarse a sus empleados, y no al revés.

Tanto es así que a los gerentes de HCL Technologies se les valora por su capacidad de ayudar a los empleados a que aumenten su zona de valor. Y son los propios empleados quienes evalúan a sus jefes, cuyas calificaciones se publican en la intranet a la vista de todos para su resolución. En realidad se trata de una evaluación de 360°, en la que cualquiera, en cualquier nivel, puede (y debe) dar su opinión sobre cualquiera, inclusive sobre el CEO Vineet Nayar, que por cierto fue suspendido por sus empleados por incumplir los cronogramas establecidos.

Huelga decir que en HCL Technologies rige la cultura de la transparencia. De hecho, cada empleado tiene acceso a los datos de gratificación del resto de empleados de la empresa. Todos los empleados saben cuánto ganan los demás y lo que trabajan. Un libro abierto que contribuye a que se vea con más claridad el valor que cada individuo aporta a la organización. Una transparencia interna que da confianza a los empleados y les anima a desarrollar sus capacidades y a adoptar nuevas responsabilidades.

Vistas las cosas, no es extraño que la revista Fortune haya dicho que HCL Technologies posee “El management más moderno del mundo”.

Un management que, además de revolucionario, está siendo muy lucrativo para la compañía. Y es que desde que Nayar cogió el timón de HCL Technologies en octubre del 2007, y a pesar de la recesión, la compañía ha triplicado sus ingresos y ha aumentando sustancialmente sus ganancias, hasta convertirse hoy en la primera empresa de tecnología de la India y en líder global de externalización de servicios informáticos.

Primero los empleados, después los clientes

El miedo es un reto, un signo no de retroceder sino de avanzar

via @PilarJerico 

Los elfos se manifiestan... y Santa Claus podría declarar el estado de alarma en el Polo Norte para garantizar nuestros regalos navideños

Cuestiónalo todo

La acumulación de información está perdiendo valor, porque ese es, y será todavía más en el futuro, el papel de las máquinas. Hoy toda la información la obtenemos en cualquier momento a un clic de ratón o de dedo. Y, más pronto que tarde, los dispositivos computacionales acabarán siendo extensiones de nuestra mente.

En nuestra sociedad, cualquier cosa que se obtiene con facilidad se devalúa, y cuanto más se devalúan las respuestas, más valiosas son las preguntas, que dicho sea de paso siempre fueron valiosas. Pero ahora estamos ante una nueva concepción de la adquisición del conocimiento, donde la columna vertebral es la formulación de preguntas. En el siglo XXI lo verdaderamente valioso no es aprender respuestas, sino aprender a plantear preguntas.

Más que nunca, necesitamos fomentar el espíritu crítico y cuestionarlo todo para que proliferen las ideas.

Por desgracia, nuestro sistema educativo hace justamente lo contrario. Los alumnos son obligados a creer a pie juntillas lo que dice el profesor, porque sólo él sabe la verdad absoluta. Y pobre de aquel que cuestione esta verdad y descubra otras verdades, y ponerlas en el examen, porque este alumno no aprobará, porque hay que poner lo que ha dicho el profesor.

Ganar significa que lo estás haciendo mejor que antes

Este vídeo del coach Tony Nadal me hizo recordar la brillante frase de Bonnie Blair, una de las mejores patinadoras de velocidad de su tiempo y una de las atletas más condecoradas en la historia de los Juegos Olímpicos: "Ganar no es siempre ser el primero; ganar significa que lo estás haciendo mejor de lo que lo hiciste antes".

Invierte en el ser humano

De acuerdo, invirtamos en el ser humano,... aunque dicho sea de paso, el valor más seguro que existe no es el ser humano (como sentencia el vídeo), sino la Madre Naturaleza (Gaia).

25 Grandes Citas de Liderazgo

1. "Management es hacer las cosas correctamente. Liderazgo es hacer las cosas correctas".- Peter F. Drucker.

2. "El manager pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y por qué".- Warren Bennis.

3. "Si no entiendes que trabajas para tus mal llamados 'subordinados', no conoces nada del liderazgo. Sólo conoces la tiranía".- Dee Hock.

4. "Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe. Cuando su trabajo esté hecho, su objetivo cumplido, ellos dirán: nosotros mismos lo hicimos".- Lao-Tsé.

5. "El gobernado no debe ser obligado, sino que debe ser capaz de elegir su propio líder".- Albert Einstein.

6. "La verdadera esencia del liderazgo radica en que tienes que poseer una visión".- Theodore Hesburgh.

7. "La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es decir gracias".- Max DePree.

8. "Si tus acciones inspiran a otros para soñar más, aprender más, hacer más y cambiar más, tú eres un líder".- John Quincy Adams.

9. "Un líder es un vendedor de esperanza".- Napoleón Bonaparte.

10. "En este siglo, los líderes serán aquellos que empoderen a los demás".- Bill Gates.

11. "Guía e inspira a la gente. No trates de manejarla y manipularla. Los inventarios pueden ser manejados, pero la gente debe ser guiada".- Ross Perot.

12. "Líder no es quien manda sino quien inspira".- Mario Alonso Puig.

13. "Uno no lidera golpeando a las personas en la cabeza. Eso es un asalto, no liderazgo".- Dwight D. Eisenhower.

14. "Enseñar con el ejemplo no es la mejor manera de enseñar, es la única manera de hacerlo".- Albert Schweitzer.

15. "No existen líderes en general, sino en tareas concretas".- Peter F. Drucker.

16. "El líder tiene que ser práctico y realista, sin embargo, debe hablar la lengua del visionario y del idealista".- Eric Hoffer.

17. "Una de las pruebas del liderazgo es la capacidad de reconocer un problema antes de que sea una emergencia".- Arnold Glasow.

18. "La función del líder es producir más líderes, no más seguidores".- Ralph Nader.

19. "El liderazgo se practica más con la actitud y las acciones que con las palabras".- Harold S. Geneen.

20. "Nunca digas a la gente cómo hacer las cosas. Diles qué tienen que hacer y te sorprenderán con su ingenio".- General George Patton.

21 "Los líderes deben estar lo suficientemente cerca como para relacionarse con los demás, pero lo suficientemente lejos para motivarlos".- John Maxwell.

22. "El mejor ejecutivo es el que tiene la sabiduría para escoger a las personas adecuadas para hacer lo que se tiene que hacer, y con suficiente dominio de sí mismo para no entrometerse mientras lo hacen".- Theodore Roosevelt.

23. "La gente pregunta la diferencia entre un líder y un jefe… El líder trabaja al descubierto, y el jefe encubierto".- Theodore Roosevelt.

24. "Cuanto menos compartes, menos poder tienes".- Isaac Mao.

25. "Ninguna institución puede sobrevivir si necesita genios o superhombres para dirigirla".- Peter F. Drucker.

Una pequeña gran líder en acción...

El dilema de los CEO: la paradoja de la singularidad

A priori, cuanto más singular sea una idea de negocio, mayor será su probabilidad de éxito en el mercado. Tienes todas las de ganar si encuentras la manera de hacer algo nuevo que nadie ha hecho antes, si descubres un mercado virgen que nadie ha tocado hasta ahora: un océano azul.

Pero para financiar tu particular estrategia del océano azul, antes tienes que convencer a los inversores de que posees una gran idea de negocio: un producto único para un nuevo mercado con potencial de crecer y sin competencia directa.

Y será entonces cuando comprobarás, para tu sorpresa, que los inversores te cierran las puertas del dinero, y que tu dificultad para obtener fondos vendrá justamente por el hecho de tener un modelo de negocio singular. Precisamente, las estrategias inusuales son las más difíciles de vender. Pero, ¿por qué?

Pues, antes de nada, porque por regla general el mercado de capitales es reacio a lo nuevo. Lo desconocido da miedo. Por poner un simple ejemplo: hace poco más de diez años ningún banco español se hubiera atrevido a financiar el singular modelo de negocios de Google; era mucho más "seguro" financiar la construcción y el ladrillo... El mercado simplemente no percibe el valor de "lo diferente".

Pero es que, por añadidura, ponerse a analizar una nueva estrategia, única y poco común, conlleva un trabajo a mayores que eleva los costes de recoger y estudiar esa nueva información que en poco o nada se parece a lo conocido. El hecho es que los analistas/inversores desechan de manera sistemática las estrategias singulares, y en su lugar apuestan por estrategias más familiares que se parezcan a lo que otros ya están haciendo; estrategias más comprensibles que puedan ser analizadas con precisión y a un menor coste.

Quiere esto decir que las compañías que quieran implementar una estrategia nueva y diferente, corren el riesgo de ser infravaloradas por los inversores, precisamente como consecuencia de su estrategia singular.

Así las cosas, a la hora de seleccionar la estrategia corporativa, los CEOs de las empresas se enfrentan a un dilema: es cierto que un modelo de negocio singular diferencia a la empresa y puede crear mucho valor, pero, por increíble que parezca, cuando lo expones al mercado, recibes una menor cobertura de los analistas, lo que genera un efecto negativo sobre la empresa. En otras palabras, la estrategia singular tiene una correlación negativa sobre el valor de la empresa.

Un dilema que se conoce como la paradoja de la singularidad, ilustrado en este documento titulado Estrategia Corporativa, la cobertura de analistas, y la paradoja de la singularidad, obra de los profesores Todd Zenger, Lubomir P. Litov y Patrick Moreton de la Escuela de Negocios Olin de la Universidad Washington de St. Louis.

Todd Zenger explicando la paradoja de la singularidad 

Marketing 1

Bernie Ecclestone, dueño de la Fórmula 1, rentabiliza su careto desfigurado por la paliza y robo que recibió de unos atracadores, posando para un anuncio de la marca de relojes Hublot bajo el slogan: "Vea lo que las personas harían por un Hublot".

Hay mucho trabajo duro y frustrante antes del momento ¡Eureka!

Oferta de trabajo utilizando el escáner que revisa los equipajes en el aeropuerto

Innovación = Brainstorming – Jefes

La oficina no es un buen lugar para trabajar

Jason Fried, co-autor junto a David Heinemeier del libro Rework, parte de una premisa acerca del trabajo que yo comparto plenamente: la oficina no es un buen lugar para trabajar.

Según Fried, las interrupciones tienen la culpa de que la gente no pueda hacer bien su trabajo en la oficina. Para hacer un buen trabajo, para pensar con profundidad en un problema y analizarlo detenidamente, se necesitan largos periodos de tiempo sin interrupciones, y en una oficina eso es prácticamente imposible de conseguir.

"En la oficina no tienes una jornada laboral; tienes momentos de trabajo", dice Fried. Es cierto que en la oficina puedes hacer muchas tareas (imprimir documentos, hablar por teléfono, reunirte,…), pero en realidad no haces un trabajo relevante al que le hayas podido prestar suficiente atención. Las continuas interrupciones en la oficina hacen que la gente realmente no termine su trabajo.

Para Fried el trabajo es como el sueño: no funciona cuando a uno lo interrumpen. Las interrupciones son el enemigo del sueño, del mismo modo que lo son de la productividad.

No es extraño que la gente prefiera hacer el trabajo importante en casa o cuando está sólo, porque ahí no hay distracciones. Bueno, habrá quien diga que en casa se van a distraer con otras cosas, como por ejemplo viendo la televisión. Pero como muy bien apunta Fried, este tipo de distracciones son voluntarias: “Uno decide cuando quiere distraerse con la TV. Uno decide cuando quiere bajar a dar un paseo”. Sin embargo, en la oficina la inmensa mayoría de las distracciones son involuntarias, ajenas a uno.

Los principales causantes de las interrupciones en la oficina son, según Fried, lo que él llama M&M, Managers&Meetings, es decir gerentes y reuniones. De los gerentes dice que su principal cometido es supervisar y, por ende, interrumpir a la gente. Y en cuanto a las reuniones dice que son de lo peor para el trabajo, que son tóxicas. “Si hay 10 personas en la reunión, es una reunión de 10 horas, no una reunión de una hora. Son 10 horas de productividad que se le quitan al resto de la organización”.

Fried ofrece tres sugerencias para convertir a la oficina en un mejor lugar de trabajo, “para que no sea el último recurso, sino la primera instancia”.

Su primera sugerencia es crear la figura de los "jueves sin hablar". Que por ejemplo los jueves por la tarde nadie en la oficina pueda hablar con otro. “Van a descubrir que se hace una tremenda cantidad de trabajo cuando nadie habla con nadie. Ahí es cuando la gente logra terminar las cosas, cuando nadie les molesta, cuando nadie les interrumpe”.

La segunda recomendación es pasar de la comunicación en persona (el cara a cara, tener reuniones,…) a modelos de comunicación más virtuales (correo electrónico, redes sociales corporativas,…), en donde las interrupciones/distracciones son por elección propia. “Uno puede cerrar el correo electrónico, pero no puede cerrar a su jefe”.

Y la tercera y última propuesta ya se mencionó anteriormente: evitar las reuniones a toda costa. “No digo que las pospongan, digo que las eliminen”, sentencia Fried.

Personalmente, me parecen loables estas propuestas de Jason Fried para hacer de la oficina un lugar más productivo. No obstante, yo soy más radical que él, pues considero que para trabajar realmente no necesitamos ir a una oficina, ni siquiera hará falta un escritorio; bastará con tu iPad, que es una herramienta de trabajo más eficiente, económica y personal que la oficina. El iPad será la única herramienta que tus empleados necesiten. Pero este será un tema a tratar en otro post…

Hitler NOCAGA

El fracaso no es una opción... es un requisito

Tener miedo al fracaso es la principal razón por la que muchas personas no muestran iniciativa en el trabajo. Los empleados no se atreven a ir más allá de las tareas asignadas, no vaya a ser que cometan un error y sean castigados por el jefe de turno.

Además, tomar riesgos y equivocarte es un verdadero peligro en entornos empresariales llenos de ambiciones personales y luchas internas proclives a la búsqueda de chivos expiatorios. 

Y en este clima de temor que premia la pasividad y castiga la iniciativa, al final todo el mundo trabaja a lo seguro, la gente se limita a cumplir el trámite y nadie se moja en nada.  

El gran problema de trabajar con temor al riesgo, es que es muy probable que nunca se haga nada de importancia. Y es que para hacer algo extraordinario, uno tiene que estar dispuesto a fallar. Aprender de los errores, equivocarse y perseverar, es la base de todo éxito.

En esta vida todos fracasamos una y otra vez. Sin embargo, los grandes triunfadores tienen una cosa en común que les diferencia del resto de los mortales: pese a los errores y los intentos fallidos, nunca dejaron de intentar cosas nuevas, nunca dejaron de empujar, nunca dejaron de soñar.

El fracaso no es una opción... es un requisito.

Como muestra aquí dejo unas cuantas citas sobre la tolerancia al error pronunciadas por personas que han triunfado en sus respectivas profesiones:

• “Si no nos perdemos nunca, tampoco encontraremos nunca otros caminos”.- Joan Littlewood (directora teatral).

• "Mi grandeza no reside en no haber caído nunca, sino en haberme levantado siempre".- Napoleón Bonaparte.

• “Yo no me he equivocado, lo que pasa es que he tenido 10.000 ideas que no han funcionado”.- Benjamin Franklin.

• “Cada una de las 200 bombillas que no funcionaron me enseñó algo que probé en el siguiente intento”.- Thomas Edison.

• “El mayor peligro para la mayoría de nosotros no es que apuntamos demasiado alto y fallamos, sino que apuntamos demasiado bajo y acertamos“.- Miguel Ángel.

• “Fallas el 100% de los tiros que no haces“.- Wayne Gretzky (jugador de hockey hielo).

Esfinge omnisciente: si intentas fracasar, y triunfas, ¿qué has hecho?