Por su parte, aquí en España, aunque ya ayer se había avisado de que hoy habría huelga total del metro de Madrid (sin siquiera servicios mínimos), lo cierto es que esta mañana decenas de miles de madrileños han vivido un autentico calvario para, tras varias horas de odisea, llegar a su puesto de trabajo (si es que han conseguido llegar).
No me cabe en la cabeza la falta de previsión de las empresas madrileñas ante esta huelga salvaje del metro de la capital. Y estoy convencido que hoy la productividad de Madrid ha estado bastante por debajo de lo habitual (y el estrés muy por encima). Por no hablar del considerable desperdicio de dinero, tiempo y medioambiente generado por el caos de transporte vivido hoy en Madrid.
¿No queremos ser productivos al nivel de las economías más avanzadas? Pues entonces más nos vale cambiar de chip y actualizarnos al siglo XXI, porque poco o nada productivos vamos a ser de seguir anclados en la cultura del presencialismo laboral –propia de la era industrial– basada en medir el trabajo del empleado por su presencia física, más que por su actividad productiva.
Estar más en la oficina no significa trabajar más. Para muestra un botón: España está a la cabeza en la cantidad de horas dedicadas en el lugar de trabajo, pero a la cola de la productividad. El "estar" no necesariamente significa "producir".
No obstante aquí seguimos considerando que estar muchas horas en "el lugar de trabajo" es señal de buen trabajador. Todavía damos más importancia a la disponibilidad que al desempeño. Aquí, más que ser reconocidos por tus logros, serás premiado por el tiempo que pases sentado en el escritorio de la oficina.
Espabilemos ya, librémonos de la dichosa picaresca española, y hagámonos cuanto antes a la idea de que la clave para ser productivos en el siglo XXI pasa por trabajar a resultado y cobrar a resultado, y no por acudir puntualmente todos los días a un centro de trabajo.
Para explicar cómo los consumidores se decantan por un nuevo producto tecnológico, generalmente se recurre al conocido modelo de adopción de Everett Rogers, que por medio de una curva (una campana de Gauss) clasifica a los consumidores ordenados de mayor a menor disposición a aceptar una innovación.
Según esta curva, el primer 2,5% de usuarios que adopta un nuevo producto son los innovadores. El siguiente 13,5% de la población son los consumidores tempranos o “early adopters”. El próximo 34% es la mayoría temprana del mercado o “early mayority”. Luego viene otro 34% que es la mayoría tardía o “late mayority”. Y por último están los consumidores rezagados o “laggards” que representan a un 16% de la población.
Pues bien, la estrategia de marketing tradicional dice que cuando se trata de lanzar un nuevo producto al mercado, el público objetivo o target debe dirigirse primero a los innovadores y “early adopters”, habida cuenta que estas personas que andan detrás de las novedades (capaces de pasar una noche en vela haciendo cola en la calle para conseguir el primer iPhone) suelen ser visionarios que pueden ayudar a poner de moda un producto (cruzar el abismo) y propagarlo por el resto de la curva hacia el público masivo que compra a gran escala.
Por el contrario, esta estrategia de marketing ignora al extremo opuesto de la curva de la adopción: los “laggards” o consumidores tardíos. Este último segmento de la población (16%) no interesa aquí porque se considera que empieza a utilizar un producto cuando éste ya está pasado de moda o prácticamente obsoleto. Si estos rezagados son irrelevantes para el éxito de un nuevo producto tecnológico, entonces ¿para qué molestarse con ellos?
Sin embargo, este punto de vista puede estar equivocado si hacemos caso a un reciente estudio llevado a cabo por Jacob Goldenberg, un israelí experto en marketing que afirma que los laggards o consumidores rezagados pueden ser cruciales a la hora de adoptar un nuevo producto tecnológico.
Según Goldenberg, es cierto que los laggards rara vez se modernizan con los nuevos productos tecnológicos que aparecen en el mercado, sin embargo cuando finalmente deciden actualizarse, muchos lo hacen a la última, adquiriendo el producto más novedoso, saltándose las generaciones de productos intermedios. Así pues, un laggard, por el mero hecho de comportarse como un rezagado, puede terminar por convertirse en uno de los consumidores más vanguardistas del mercado. Goldenberg define este comportamiento avant garde de ciertos laggards como “leapfrog effect” (algo así como “efecto de salto de rana” o “efecto de saltar por encima”).
Resulta que al pensar en esto del leapfrogging, me di cuenta de que en ocasiones me describe como consumidor. Por ejemplo, para escuchar música con los cascos, a pesar de que en un momento dado ya había en el mercado el minidisc y luego los primeros reproductores de mp3, yo seguí usando el viejo walkman con cintas de cassette, pero cuando al final ya no me quedó más remedio que actualizarme, entonces me convertí en uno de los primeros en adquirir el iPod. Y lo mismo pienso hacer ahora con el teléfono móvil: llevo años con el mismo móvil de vieja generación, pero ahora que por fin voy a cambiarlo por uno nuevo, aprovecharé para pillarme lo último en smartphones.
No me sorprende, pues, que Goldenberg sostenga que el impacto económico de los leapfroggers rezagados puede ser enorme. Según sus cálculos, aunque sólo el 10% de los rezagados diese este salto, los ingresos de un nuevo producto podrían aumentar hasta un 89 por ciento. “Y es esto lo que puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso”, dice Goldenberg.
En consecuencia, concluye Goldenberg, los fabricantes de productos tecnológicos deberían replantearse su estrategia de marketing, y dirigirse a los leapfroggers rezagados en lugar de a los early adopters.
Y precisamente esto es lo que ahora mismo está haciendo Apple con su último y flamante producto, el iPad. Resulta que Apple se está hinchando a vender iPads (más de 3 millones de unidades vendidas en sólo 80 días que lleva en el mercado, y creciendo), y sin embargo el iPad tiene carencias y defectos, y no precisamente pocos (no es multitarea, no tiene webcam, no tiene entrada de USB, tiene poca memoria, no tiene flash,…). El iPad no es ni por asomo el dispositivo que muchos early adopters estaban esperando. Para un geek, el iPad es como un iPhone grande o incluso peor, porque no hace nada mejor que el iPhone o que un portátil.
Sin embargo, el iPad está cosechando excelentes ventas gracias a la experiencia de usuario. El iPad es tan sencillo y fácil de usar (sin configuraciones, sin cables, sin enchufes, sin colgarse,…), con una interfaz tan intuitiva (una pantalla grande, un icono, una aplicación, un uso táctil) y con un diseño tan atractivo, que a la postre resulta ser el gadget idóneo para todos esos consumidores de más edad que nunca han comprado un ordenador en casa porque están desconcertados por ratones y controladores de dispositivos. El iPad es perfecto para los “analfabetos digitales”: para tu abuela o tu hijo de 3 años que no saben cómo funciona un PC.
Con el iPad, Apple está revolucionando la estrategia de marketing tradicional de nuevos productos tecnológicos, puesto que por primera vez el público objetivo o target no son los early adopters (como siempre han venido haciendo los fabricantes de productos tecnológicos) sino que ahora son los leapfroggers rezagados.
Una leapfrogger rezagada de 100 años disfrutando como un niño con su flamante iPad
Poco a poco los juegos online se van introduciendo en el mercado como metodología de formación de los empleados.
Por ejemplo, con el objeto de reducir a la mitad el tiempo de entrenamiento que los empleados requieren usualmente, la cadena de fast food McDonald's ya forma a sus empleados japoneses por medio de la Nintendo DS (la Nintendo DS es extremadamente popular en la tierra del sol naciente).
Según Hideki Narematsu, Director de Recursos Humanos de McDonald’s en Japón, a través de este método los empleados aprenden a trabajar en sus restaurantes hasta dos veces más rápido de lo habitual, con lo que se reducen significativamente los costes de formación y se gana en eficiencia.
Sobre este particular de enseñar jugando, cabe destacar la empresa Gamelearn, que se dedica a emular la formación presencial de directivos en negociación y resolución de conflictos por medio de videojuegos.
Gamelearn se basa en el “learning by doing” y trabaja fundamentalmente con un videojuego llamado Navieros, que hace que el usuario sienta que negocia con diferentes personajes y sepa si lo ha hecho bien o mal, al tiempo que el videojuego le explica cómo puede mejorar.
Al parecer este videojuego de Navieros ya está siendo utilizado por más de 60 multinacionales.
Aprovecho la ocasión para poner aquí este vídeo en el que la consultora Antonella Broglia habla (entre el minuto 2 y 4) del concepto de consejero delegado-gamer, en referencia al hecho de que aquellas personas que usan videojuegos desarrollan un cerebro más flexible, abierto y rápido, características estas excelentes a la hora de evaluar alternativas, tomar decisiones y dirigir empresas o equipos.
Cada vez son más las empresas que admiten que es muy difícil que un empleado sea productivo todo el rato, durante la larga jornada de trabajo diaria.
De hecho, numerosos estudios confirman que los trabajadores somos más productivos si podemos tener descansos periódicos para aliviar nuestras mentes. En efecto: un reparador descanso (pequeños breaks para el café, para leer el periódico o para internetear) potencia y mejora nuestro rendimiento.
Según esta investigación, el sueño es necesario para borrar de nuestro cerebro datos de la memoria a corto plazo y dar cabida a nueva información que nos permita mirar un problema con la mente despejada. El estudio en cuestión dice: “Haciendo una analogía, es como si se nos completase la bandeja de entrada de correo electrónico en nuestro hipocampo del cerebro, y hasta que el sueño no limpie estos mensajes de correo electrónico, uno no va a poder recibir más correo entrante”.
Haciéndose eco de estos estudios que confirman el hecho de que la siesta mejora la productividad de las empresas, la todopoderosa empresa Google ha instalado en Googleplex –la sede corporativa de Google en Mountain View, California– una especie de cápsula futurista que permite a sus empleados “limpiar su cerebro” gracias a una siesta reparadora.
El MetroNaps EnergyPod, que es como se llama el artilugio en cuestión, está diseñado ergonómicamente para que el empleado desconecte por un rato para luego retomar el trabajo con nuevos bríos.
Este EnergyPod lleva incorporado, entre otras cosas, un reproductor de música con toma de auriculares para eliminar las distracciones del exterior, así como un temporizador conectado al brazo que despertará al empleado con una cuidada combinación de luces y vibraciones.
Antes veía la televisión a diario. Luego apareció Internet, y la televisión, aunque permanecía encendida, pasó a un segundo plano. Y ahora ya ni la pongo (excepto para casos puntuales), y recurro a Internet prácticamente como única fuente de información y de entretenimiento.
Hoy para mi la televisión no tiene credibilidad y, por añadidura, me aburre soberanamente.
Una de las cosas que menos soporto de la televisión es tener que tragarme toda esa retahíla de molestos anuncios intrusivos que, con burdos mensajes que insultan a la inteligencia, pretenden convencerme de que compre mil y un productos que no necesito.
Y supongo que cada vez habrá más personas que, al igual que yo, ya no encienden la televisión porque, además de detestar la telebasura, no toleran este tipo de publicidad frontal y unidireccional que pretende matar moscas a cañonazos molestándonos al 99,99% de la audiencia que no estamos interesados en su producto para simplemente tratar de llegar a ese 0,01% que pueda estarlo.
Si esta es la tendencia del consumidor del siglo XXI, y yo creo que así es, entonces, ¿cómo podrá una marca de futuro atraer nuestra atención?
Pues la verdad es que lo puede hacer sin necesidad de interrumpir. Con una publicidad que sea complementaria con lo que uno esté viendo. Una publicidad no intrusiva que tenga relación con lo que el usuario esté haciendo en ese momento. Que sea tan pertinente que hasta llegue a considerarse contenido. Y que además pueda generar experiencias en el usuario y alentarle a la participación en torno a la marca. Que sea capaz de implicar al consumidor en el desarrollo de sus productos o servicios, y que incluso se atreva a dejarle que modele su marca, sin miedo.
La marca que encuentre esta manera de llamar nuestra atención, sin molestarnos, se posicionará en la vanguardia de la publicidad.
En su ensayo La catedral y el bazar, Eric Raymond manifiesta que "El disfrute predice productividad". Evidente: uno producirá más y mejor si realmente disfruta de su trabajo.
Por su parte, en su obra La Clase Creativa, Richard Florida habla de la importancia que para la productividad tiene el trabajar en lugares que ofrezcan entornos estimulantes y creativos. Dice Florida: "La ubicación proporciona el ecosistema que aprovecha la creatividad humana y la transforma en valor económico".
Florida y Raymond nos están diciendo que es mucho más fácil ser productivo, creativo y feliz si trabajas en un entorno agradable que no si lo haces en un gris y aburrido cubículo de oficina.
Esto es lo que debió pensar el artista freelance Justin Kemp a la hora de diseñar su escritorio de trabajo. Y es que Justin, que vive en el frio Estado de Massachusetts, se construyó el mismo una especie de caja-escritorio de arena de playa para tener la placentera sensación de estar siempre de vacaciones mientras trabaja.
Según Justin, lo hizo porque esto le recuerda que su vida es como una vacación constante, pues, según dice, disfruta plenamente con su trabajo. "Yo no diferencio entre trabajo y ocio", sentencia.
¿Por qué crecer? Las empresas no tienen que expandirse para conquistar el mundo. Está bien crecer, pero por encima de todo una empresa hoy tiene que ser adaptativa.
Y es que el entorno actual al que nos enfrentamos es más volátil y discontinuo que nunca. Vivimos en un presente cada vez más incierto. Un mundo vertiginosamente cambiante y de alta movilidad tecnológica que obliga a las organizaciones del siglo XXI a estar reinventándose de manera permanente.
Y el caso es que el mundo está cambiando más rápido de lo que las empresas pueden adaptarse.
Es por ello que hoy ya no basta con tener ventaja competitiva en un momento determinado, hay que tener ventaja evolutiva en el tiempo. La rentabilidad de mañana depende del evolucionismo de hoy.
Así pues, la adaptabilidad(la capacidad paraaprender más rápido y mejor que la competencia) es hoy el imperativo más importante para ser eficaz y competitivo en un mundo de cambios acelerados. La adaptabilidad no es una opción, es una necesidad para sobrevivir y prosperar. Una adaptabilidad que depende cada vez menos de la planificación y el control, y cada vez más de la agilidad y la creatividad.
Y en este contexto, cuanto más grande seas, más te costará cambiar y adaptarte. Por contra, cuantomenos peso mejor, porque puedes, de forma más ágil, adaptar tu proyecto empresarial a la nueva realidad disruptiva.
Haz más con menos. Es preferible contentarte con un tamaño en el cual tu empresa funcione bien. Y si es preciso, haz menos que tu competencia (underdo). Enfócate en un sólo producto a la vez, porque no puedes hacer todo y hacerlo todo bien.
Aprendamos de la exitosa compañía aérea Southwest que vuela sólo con Boeing 737, a diferencia de la mayoría de otras compañías aéreas que vuelan con varios modelos de aviones. Como resultado, toda la tripulación de Southwest (pilotos, asistentes, tripulación de tierra,...) puede adaptarse fácilmente a cualquier vuelo, e igualmente se acomodan todos los componentes de Southwest. Todo esto se traduce en menores costes y en un negocio más fácil de ejecutar.
Así pues, simplifica tu empresa para que sea más flexible, más creativa, más eficiente, más escalable, más adaptable.
En una ponencia sobre competitividad celebrada este miércoles pasado en Vigo, Xavier Sala i Martín, catedrático de Economía de la Universidad de Columbia, sentenció con rotundidad que "la clave de la productividad no es el I+D, son los trabajadores".
El vicepresidente del Fútbol Club Barcelona arrancó su charla afirmando que el gran problema de la economía española es su baja productividad. "Estamos ante un problema de productividad, un problema de oferta, un problema de competitividad", declaró. "En España los salarios están por encima de la productividad. Y aquí sólo hay tres alternativas: o bien la productividad sigue más baja que el salario, lo cual quiere decir paro, o bien bajas los salarios para equipararlos a la productividad, lo que tendría graves problemas sociales, o bien aumentas la productividad de tal manera que el trabajador produzca mucho más con las mismas horas de trabajo".
Sala i Martín comentó que cuando no puedes competir haciendo las cosas más baratas que los demás, la alternativa que tienes es hacer las cosas mejor que los demás, o mejor aún, hacer las cosas distintas que los demás.
"Y aquí, en hacer las cosas distintas o nuevas, es donde todo el mundo habla de innovación", señaló el gurú que en el año 2009 figuró en las quinielas de los Nobel de Economía. Y para él, "innovación es simplemente satisfacer una nueva demanda (un producto nuevo) o satisfacer una demanda existente de maneras nuevas (reinventar un producto o un modelo de negocio)".
Sala i Martín insistió en el hecho de que "la innovación ocurre en todos los sectores", y no sólo en el tecnológico. "Hay innovación en el sector textil, en el vino, en el turismo,… en todo, incluso en la elaboración de la pizza", explicó. En este sentido, el economista catalán nacionalizado estadounidense, recalcó que los grandes inventos empresariales recientes son del sector café (Nespresso y Starbucks) y del sector textil (con una Zara que revolucionó la distribución textil con su estrategia fast fashion).
De un modo didáctico, Sala i Martín aclaró que la innovación no es fruto de grandes inventos. "La innovación comienza con pequeñas ideas, pequeños pasos adaptativos. En realidad la innovación viene liderada por la necesidad de adaptarse al entorno, al igual que hacen las especies animales".
En este contexto de adaptación darwiniana, Sala i Martín sacó a relucir el libro de Amar Bhidé "sobre el origen y evolución, no de las especies, sino de los negocios", dijo. Libro en el que se analizan las 500 mejores ideas de la historia de la Empresa. "¿Y de dónde vienen las grandes ideas empresariales?", preguntó el economista que ha convertido al Fútbol Club Barcelona en una de las empresas más rentables de España. A lo que respondió que el libro es contundente al respecto, pues revela que "el 71% de las ideas empresariales viene de los trabajadores, el 21% es fruto de la casualidad, y sólo el 8% nace mediante I+D".
Por lo tanto, sentenció: "la clave de la productividad no es el I+D, son los trabajadores". Y cuánta razón tiene aquí Sala í Martín porque, en efecto, los trabajadores de primera línea son quienes mejor conocen los problemas de la empresa y en consecuencia quienes, con las herramientas y formación adecuadas, mejor pueden encontrar soluciones y cambiar hacia algo mejor.
Así las cosas, Sala i Martín resumió cuales son las claves para innovar, a saber:
Escuchar a los empleados
Darles la responsabilidad de la calidad de su trabajo
Fomentar su creatividad
Crear un entorno de trabajo de ideas
Y facilitar la implementación de estas ideas
Aquí filmé ciertos momentos de su charla en los que incide en el hecho de que la innovación es, sobre todo, resultado de la iniciativa de los trabajadores
Por último, Sala i Martín habló de las múltiples barreras que España debe salvar si en verdad quiere ser más productiva, como por ejemplo:
Librarse de las enormes trabas burocráticas a la hora de crear una empresa ("En el ranking mundial en cuanto a facilidades para abrir un negocio, España ocupa el lugar 126, justo por debajo de la Isla de Tonga").
Reducir el poder excesivo y arbitrario de las autoridades municipales tan proclive a la corrupción.
Terminar con el proteccionismo de Estado de sectores poco competitivos camuflados como "estratégicos".
Mentalizarnos para cambiar de profesión a lo largo de nuestra vida laboral ("Cuando el mundo cambia, los trabajadores tienen que cambiar con el mundo").
Crear una cultura del trabajo más meritocrática ("En España los salarios no están ligados a la productividad sino a la antigüedad").
Trabajar de una forma más productiva ("Perdemos el tiempo con reuniones e informes inútiles, en lugar de trabajar").
Fomentar entre los jóvenes la cultura del esfuerzo ("En Estados Unidos los estudiantes aspiran a ser como Bill Gates, quieren ser emprendedores y ricos; mientras que los jóvenes españoles quieren hacerse ricos y famosos al estilo David Bisbal, con sólo tres meses de ‘trabajo’ en Operación Triunfo").
Cambiar la política educativa ("Hay que empezar por cambiar la escuela primaria, para fomentar el espíritu crítico en el niño y enseñarle a inventar soluciones").
Hace unos días estuve presente en un encuentro en el Club Financiero de Vigo sobre competitividad y crisis.
Una de las charlas más amenas e instructivas de este encuentro fue la que impartió Javier Fernández Aguado, Catedrático del Área de Dirección General en el Foro Europeo (Escuela de Negocios de Navarra).
No os perdáis estos cinco minutos de vídeo que grabé con mi minicámara de bolsillo (subir el volumen para escuchar mejor), en el que Javier Fernández Aguado usa la parrhesia (decir libremente la verdad, sin miedo) para criticar con dureza la endogamia del sistema universitario español y atreverse a decir que: "Una de las Instituciones más corruptas de este país, y no me importa que se grabe, es la Universidad".
De seguido, aunque no lo llegué a filmar, otro ponente del encuentro, Pablo Riera presidente del Grupo P&A, apuntó, con acierto, que el mal de la educación de este país ya viene de antes: en la escuela infantil.
No les falta razón a los ponentes: la política educativa de este país es desastrosa (no en vano España tiene una de las mayores tasas de fracaso o abandono escolar de toda la UE). Y ni que decir tiene que esta lacra educativa luego nos pasa la factura en baja productividad y en paro.
Todas las definiciones de estrategia tienen un punto en común: sonplanes para ganar. En una guerra, en un mercado, o en una competición deportiva, el fin último es ganar la guerra, ser más rentables que los competidores, o competir mejor que el otro.
En este sentido, huelga decir que todos los países sueñan con ganar el Mundial de fútbol de Sudáfrica que comienza este viernes, pero sólo uno lo conseguirá.
Ahora bien, aunque el fin último de todas las selecciones nacionales es ganar el mundial, lo cierto es que cada país tiene su propio plan estratégico en función de su particularidad cultural.
Así lo escenifica esta peculiar síntesis gráfica sobre el estilo de juego (plan estratégico) de las diferentes selecciones nacionales que hoy he descubierto en el blog Internal Comms.
De todos estos planes gráficos para ganar el Mundial, me quedo con la efectividad del plan italiano, que es especulativo hasta que da el hachazo en el momento propicio.
El plan para ganar de Italia es fiel reflejo de lo que hace más de dos mil años escribió el general chino Sun Tzu sobre estrategia militar en su obra El arte de la guerra (utilizada hoy como guía en los programas de Administración de Empresas), y que entre otras cosas dice: “Todas las guerras se basan en el engaño (...). Ve y ataca los vacíos, evita lo que el enemigo defiende, atácalo donde no se lo espera”.
Por cierto, estos gráficos no incluyen el plan español, aunque históricamente sería una especie de híbrido entre lo que aquí refleja el plan francés y el mejicano.
Hoy me he enterado que al parecer el coste real de kilometraje de un coche –imputando todos los gastos: amortización del vehículo, mantenimiento y reparación, neumáticos, carburante, seguros, etc. – es de 0,45 €/Km recorrido.
Así las cosas, resulta que yo me gasto unos 10,80€ diarios por simplemente acudir al trabajo con mi coche (la alternativa que tengo de servicio público es inviable), habida cuenta que hay unos 6km de distancia entre mi casa y la oficina, y que mi jornada laboral es partida (de 9 a 13:30h, y de 16 a 19h), lo que implica un total de 4 desplazamientos diarios (0,45€ * 6km * 4viajes = 10,80€).
Como quiera que tengo una media de 21 días laborables al mes (descontadas festividades), entonces el coste real al mes por estos desplazamientos en coche entre mi domicilio y el centro de trabajo es de 226,80€; o sea, aproximadamente 2.500€ al año (descontado el mes de vacaciones).
A este coste habría que añadirle el tiempo perdido que empleo en estos desplazamientos de trabajo, que en mi caso particular suele ser unos 20 minutos por viaje. Vamos, que cada día que trabajo pierdo en viajes alrededor de una hora y veinte minutos, lo que equivale a 28 horas al mes. O dicho de otra manera: cada año pierdo cerca de 13 días sólo en desplazamientos de trabajo. Un tiempo perdido que se detrae del tiempo que pudiera dedicar a mi descanso, ocio, sueño o incluso al propio trabajo en sí.
Más aún, a buen seguro que esta pérdida de tiempo anual es todavía mayor si se tiene en cuenta el tiempo que se malgasta por culpa de algún que otro atasco de tráfico generado precisamente porque casi todos nos desplazamos a las mismas horas para ir al trabajo y volver a casa. Por no hablar del estrés, desperdicio en combustible y deterioro medioambiental que provocan estos desesperantes atascos en horas punta.
Secuencia inicial de la película Office Space (1999) que escenifica el absurdo de los desplazamientos al trabajo
Sea como fuere, lo que está claro es que ir y venir del trabajo genera en todo un país un más que considerable coste de dinero, tiempo y medioambiente. Y ni que decir tiene que habría que hincarle el diente a tanto derroche en desplazamientos diarios al lugar de trabajo.
De entrada, en España bien podríamos acabar de una vez por todas con el absurdo de la jornada laboral partida, lo que implica desplazarse al trabajo cada día por partida doble (España es casi el único país europeo donde existe la jornada partida con un descanso de horas entremedias para la comida). Aunque vista la incompetencia de nuestros gobernantes, mucho me temo que la reforma laboral española en ciernes no va a poner sobre el tapete este problema de la jornada partida, que tanto daño está haciendo a nuestra productividad y a la conciliación entre la vida laboral y la vida familiar (España está a la cabeza de la cantidad de horas trabajadas al día y a la cola de la productividad).
En cualquier caso yo quiero ir más allá de simplemente criticar la improductividad de la jornada partida. Y es que estoy convencido que en la mayoría de los casos no es necesario desplazarse al trabajo un día sí y otro también. Si por ejemplo pienso en el desempeño de mi propio trabajo, resulta que podría realizar perfectamente casi todas las tareas desde casa, con un móvil, ordenador personal y conexión a Internet. Ciertamente, los resultados de mi trabajo no dependen de mi presencia física en la oficina sino de mi capacidad para alcanzar los objetivos. Como muy bien dice la experta en teletrabajo Martha Johnson: “El trabajo no es un lugar adonde uno va; es algo que uno hace”.
Es verdad que hasta ayer no nos quedaba más remedio que ir a trabajar a la fábrica, porque si no era imposible llevar a cabo las tareas. Pero la tecnología moderna ha cambiado esta regla del juego del presencialismo establecida en la revolución industrial. Hoy, gracias a la conectividad, la presencia física diaria en una oficina ya no es imprescindible. Y sin embargo, todavía se nos sigue exigiendo estar presentes puntualmente todos los días en un espacio físico. Acudimos a los cubículos que nos han asignado, aunque luego llevemos a cabo trabajos virtuales que en la mayoría de los casos bien podríamos realizar desde casa o en cualquier otro lugar.
¿No es ridículo tener que llegar puntuales al lugar de trabajo todos los días a las 9 de la mañana para luego, total, realizar tareas virtuales que requieren concentración (estar tranquilo y concentrado es más importante que ser puntual) y creatividad (las ideas para ese nuevo producto, servicio o compañía pueden surgir en cualquier momento, y no sólo en "horario de oficina" entre las 9 de la mañana y las 7 de la tarde)? ¿Y qué pasa si sabes que esta mañana te sentirás cansado, distraído y poco motivado en el trabajo, y pasarás tu día como un sonámbulo? ¿Por qué ir a la oficina? ¿Por qué desperdiciar tu tiempo y el de tu compañía haciendo que trabajas duro? ¿Por qué correr el riesgo de tomar una mala decisión? ¿Acaso no es mucho más sensato hacer tu contribución al trabajo en el momento y lugar que más te convenga, cuando mejor te sientas para realizarlo, cuando en verdad serás más productivo?
¿Queremos ser productivos? Pues librémonos de esta obsoleta cultura del presencialismo, propia de la era industrial, basada en medir el trabajo del empleado por su presencia física, más que por su actividad productiva.
Ojo, no estoy diciendo que ahora de repente el trabajo no exija dedicación y entrega. Sólo porque tu eficacia en el trabajo ya no se mida por el presencialismo, eso no significa que puedas escaquearte y ser improductivo. De hecho sucederá justamente lo contrario si en verdad hay confianza por parte de la empresa y responsabilidad por parte del empleado. Al no exigirse la presencia física, el empleado ha de volverse mucho más preciso en la comunicación con los demás, planeará y se anticipará a los problemas (será el primer interesado en dejar los cabos bien atados en cada interacción), trabajará con menos emergencias y, en definitiva, será mucho más eficaz y eficiente con sus tareas que en un entorno de trabajo tradicional.
En resumidas cuentas, la clave para ser productivos pasa por trabajar a resultado y cobrar a resultado, y no por cumplir con un horario laboral otorgado que exige presencia física. ¿No queremos ser productivos y competitivos? Pues entonces lo que tenemos que hacer es implementar el modelo de gestión del trabajo orientado exclusivamente por los resultados ROWE (por sus siglas en inglés Results-Only Work Enviroment).
Se solicitó a un prestigioso asesor financiero que explicara esta crisis de una forma sencilla, para que la gente de a pie entienda sus causas.
Este fue su relato:
Un señor se dirigió a una aldea donde nunca había estado antes y ofreció a sus habitantes 100 euros por cada burro que le vendieran.
Buena parte de la población le vendió sus animales.
Al día siguiente volvió y ofreció mejor precio, 150 por cada burrito, y otro tanto de la población vendió los suyos.
Y a continuación ofreció 300 euros y el resto de la gente vendió los últimos burros.
Al ver que no había más animales, ofreció 500 euros por cada burrito, dando a entender que los compraría a la semana siguiente, y se marchó.
Al día siguiente mandó a su ayudante con los burros que compró a la misma aldea para que ofreciera los burros a 400 euros cada uno.
Ante la posible ganancia a la semana siguiente, todos los aldeanos compraron sus burros a 400 euros, y quien no tenía el dinero lo pidió prestado. De hecho, compraron todos los burros de la comarca.
Como era de esperar, este ayudante desapareció, igual que el señor, y nunca más aparecieron.
Resultado: La aldea quedó llena de burros y endeudados.
Hasta aquí lo que contó el asesor.
Veamos lo que pasó después:
Los que habían pedido prestado, al no vender los burros, no pudieron pagar el préstamo.
Quienes habían prestado dinero se quejaron al ayuntamiento diciendo que si no cobraban, se arruinarían ellos; entonces no podrían seguir prestando y se arruinaría todo el pueblo.
Para que los prestamistas no se arruinaran, el Alcalde, en vez de dar dinero a la gente del pueblo para pagar las deudas, se lo dio a los propios prestamistas. Pero estos, ya cobrada gran parte del dinero, sin embargo, no perdonaron las deudas a los del pueblo, que siguió igual de endeudado.
El Alcalde dilapidó el presupuesto del Ayuntamiento, el cual quedó también endeudado.
Entonces pide dinero a otros ayuntamientos; pero estos le dicen que no pueden ayudarle porque, como está en la ruina, no podrán cobrar después lo que le presten.
El resultado:
Los listos del principio, forrados.
Los prestamistas, con sus ganancias resueltas y un montón de gente a la que seguirán cobrando lo que les prestaron más los intereses, incluso adueñándose de los ya devaluados burros con los que nunca llegarán a cubrir toda la deuda.
Mucha gente arruinada y sin burro para toda la vida.
El Ayuntamiento igualmente arruinado.
Resultado ¿final?: Para solucionar todo esto y salvar a todo el pueblo, el Ayuntamiento bajó el sueldo a sus funcionarios y tomo medidas austeras sobre los ciudadanos.
