En este vídeo el escritor Harlan Ellison –guionista de series de televisión como Star Trek y The twilight zone– reprocha con vehemencia que ciertos escritores trabajen gratis.
Aunque reconozco la elocuencia de Ellison en este vídeo, lo cierto es que no puedo compartir su crítica a la economía del regalo.
Y es que yo escribo gratis en este blog. No escribo aquí para obtener dinero con ello. Lo hago fundamentalmente porque escribir me hace sentir bien, porque me importa, porque hacerlo me divierte y me llena. Escribir en este blog es para mí un premio intrínseco en sí mismo.
Pero es que además tengo claro que es bueno para mí que los post de mi blog se distribuyan en la red, aunque no cobre ni un céntimo en estas transacciones. Cuanto más se distribuyan y enlacen mis escritos, más gente los conocerá, y cuanta más gente los conozca mayor será mi reputación y más posibilidades tendré luego de ganarme la vida por otros canales, como por ejemplo como consultor o como profesor.
Al fin y al cabo esto es precisamente lo que hace Ellison con el vídeo de este post. Un vídeo/crítica colgado en YouTube que evidentemente es gratuito (Ellison no cobra nada por cada reproducción de este vídeo), pero que le sirve a él de reclamo para promocionar el documental sobre su obra "Dreams with Sharp Teeth".
Esa es la ley de Craig: sal del camino. Si tu construyes una fabulosa plataforma que la gente realmente desea utilizar, él argumenta, entonces lo peor que podrías hacer es ponerte en medio, entorpeciendo a la gente en su camino a hacer lo que desean. Como cliente, a menudo he sentido que las compañías aéreas, las de cable, las telefónicas, las de seguros, las consultas médicas, los concesionarios de vehículos, los bancos, las escuelas y los organismos gubernamentales existen para meterse en el camino, es su modelo de negocio. No el de Newmark.
Cuando Newmark empezó en Craigslist como una lista de correo electrónico, no tenía ni idea de en qué se convertiría. No sabía el impacto que tendría en anuncios clasificados ni en las noticias. No sabía que las personas se encontrarían y organizarían citas y buscarían restaurantes para esas citas y que se casarían y tendrían hijos, y comprarían muebles para bebés y buscarían apartamentos y comprarían coches y mejorarían sus vidas gracias a sus simples líneas de código.
Pero lo hicieron. No sabía que, cuando azotó el Katrina, en Nueva Orleans, la diáspora usaría Craigslist para encontrarse los unos a los otros, buscar trabajo y adquirir nuevas casas. Si hubiera intentado anticipar eso, si hubiera investigado más y más sobre el diseño y hubiera creado todo tipo de reglas, restricciones, navegación, instrucciones y honorarios por saber cómo utilizar Craigslist, las personas afectadas por el Katrina no hubieran podido hacer lo que hicieron. Y Craigslist sería más pequeño de lo que es.
En lugar de eso, Newmark creó algo útil que la gente utiliza. Se detuvo y se puso detrás, dejó que ellos lo hicieran. Él escuchaba y añadía las características que le indicaban. Se mantuvo escuchando y resolviendo problemas con la tecnología y con el uso que la comunidad le daba.
Extracto del libro Y Google, ¿cómo lo haría? de Jeff Harvis, en el que se hace mención a Craig Newmark, fundador de la empresa social Craigslist, considerada como la mejor bolsa de empleo en línea del mundo y responsable de haberle robado a las empresas periodísticas estadounidenses el 50% de la tarta publicitaria de los anuncios por palabras.
En letra grande dice: "No contratamos turcos, griegos, polacos, indios, etíopes, vietnamitas, chinos o peruanos".
En letra pequeña: "Tampoco suecos, surcoreanos o noruegos. Contratamos a personas. No nos importa su apellido. Porque la ambición y la determinación no tienen nada que ver con su nacionalidad. McDonald's es una de las compañías más integradas en Suecia, con nada menos que noventa y cinco nacionalidades que trabajan para nosotros. Únete a nosotros en mcdonalds.se".
La inmensa mayoría de las empresas sigue pensando que la única manera de motivar a sus empleados es con zanahorias y palos; esto es, con recompensas y castigos, es decir, con un dinero (el salario) a cambio de obediencia en el cumplimiento de unas normas.
Esta corriente de pensamiento palozanahorista parte de la suposición de que las personas son pasivas y que no trabajarán a menos que se les manipule con un palo cargado sobre su espalda y una zanahoria colgada frente a su boca.
Pero, ¿realmente mejora el rendimiento de la gente cuando se la seduce con una zanahoria más dulce o se la amenaza con un palo más puntiagudo?
Pues según lo que dicen diversos estudios científicos (de psicólogos, sociólogos y economistas), el modelo del palo y la zanahoria sólo es válido para trabajos rutinarios y mecánicos, basados en reglas simples y muy concretas (el tipo de trabajo de la era industrial). Pero cuando las tareas se vuelven más complicadas y requieren de trabajo intelectual (el tipo de trabajo de la economía del siglo XXI), entonces el enfoque mecánico de recompensa-castigo ya no sigue siendo válido. En otras palabras, incentivar a un trabajador con más dinero solo funciona para trabajos repetitivos y simples, pero no para los trabajos más complicados que necesitan de habilidades cognitivas. Es más, todos estos estudiosos del comportamiento en ciencias sociales revelan que ante tareas que requieren de pensamiento crítico y conceptual, una mayor recompensa monetaria conduce a un peor resultado, puesto que al parecer el incentivo monetario limita la mente ante un dilema creativo.
Estas evidencias científicas (que no creencias) ya se están demostrando en la vida real, incluso en un mundo tan centrado en el dinero como es el de las ventas, en donde las comisiones por ventas parecen perjudicar más que ayudar (por su propia naturaleza, las comisiones individuales por ventas desalientan la colaboración y el trabajo en equipo, lo que daña a la propia empresa). Hace tiempo que compañías de software como Red Gate y System Source han eliminado las comisiones a sus respectivas fuerzas de ventas. ¿Y qué pasó? Pues que las ventas crecieron, sus vendedores se volvieron más colaborativos y más eficientes (el vendedor ya no tiene la necesidad de sacarse de encima la venta lo más rápido para recibir el incentivo, y ahora busca la mejor opción/solución), y en líneas generales mejoró el servicio, disminuyendo las devoluciones y aumentando la fidelización de clientes.
Deduzco que más de un lector se estará preguntando: ¿entonces por qué carajo en las empresas sigue predominando el modelo del palo y la zanahoria? Pues yo diría que simple y llanamente porque esta creencia palozanahorista la hemos heredado y dado por válida sin más. Como quiera que el palo y la zanahoria ha funcionado durante la era industrial –cuando las tareas predominantes eran mecánicas y conllevaban objetivos específicos–, ahora ya damos por sentado que seguirá siendo válida para la economía del siglo XXI.
Y nada más lejos de la realidad, porque hoy en las sociedades modernas los trabajadores de cuello blanco hacen menos trabajo mecánico-instrumental, y cada vez más trabajo intelectual y creativo (el 75% de las empresas comercia fundamentalmente con ideas). Y recordemos que la ciencia es clara y concluyente al respecto: en los trabajos con un contenido cognitivo mayoritario, el palozanahorismo hace más daño que bien.
¿Quiere todo esto decir que el dinero (la zanahoria) no motiva? Bueno, es obvio que las personas seguimos trabajando por dinero. Pero el dinero es un motivador prioritario sólo si usted no paga suficiente a las personas. En estas condiciones de precariedad, cuando el trabajador necesita más dinero para poder sobrevivir y pagar sus facturas, el incentivarle con un poco más de dinero puede motivar más que ninguna otra cosa.
Ahora bien, el dinero es una condición necesaria, pero no suficiente. El dinero por sí mismo no hará que tus empleados den lo mejor de sí mismos (con él sólo conseguirás que cumplan el expediente de lo que se les ordena, y punto). Ciertamente, las personas queremos algo más que dinero.
Entonces, ¿qué es lo que realmente motiva a los empleados para que sean entusiastas, creativos y apasionados en su trabajo? Pues lo que algunos ya denominan como salario emocional, que no es otra cosa que todas esas motivaciones intrínsecas (no monetarias) como por ejemplo la realización personal y el reto profesional, el respeto y la confianza, el tener libertad y autonomía para conciliar mejor tu trabajo con tu vida personal, el sentir que tu trabajo no es solamente una forma de obtener dinero, el tener un propósito y trabajar por una causa mayor, el hacer lo que realmente te gusta,...
Un magnífico ejemplo de lo bien que funciona el salario emocional lo tenemos con Google. Esta exitosa compañía californiana tiene en su plantilla a los mejores ingenieros. No obstante, Google paga a sus ingenieros menos de lo que paga la competencia, y sin embargo gracias a su salario emocional atrae a los mejores y los retiene. Los empleados de Google se entregan con compromiso y pasión, en buena medida porque tienen libertad de acción a la hora de trabajar, hasta el punto que cada uno administra su tiempo y sus tareas como quiere. En este sentido es bien conocida la regla del 20% que permite al empleado dedicar el 20% de su tiempo al desarrollo de sus proyectos favoritos (una política muy inteligente, habida cuenta que más de la mitad de los nuevos productos de la empresa se originaron en un proyecto del 20%).
Corolario: El modelo motivacional del palo y la zanahoria es grandioso si quieres obediencia, pero si quieres compromiso (clave para la innovación y la productividad), entonces el salario emocional funciona mucho mejor.
No fueron pocas las compañías comerciales que antes del Mundial de Fútbol de Sudáfrica hicieron promociones de venta con promesas generosas –como por ejemplo devolver al cliente el dinero de su compra– en el hipotético caso de que la selección española ganara el Mundial (lo que nunca había logrado... hasta antes de ayer).
MediaMarkt, Carrefour, Toshiba, TomTom y Banesto son algunas de estas compañías que han prometido cosas si España ganaba el Mundial (hay que apuntar que MediaMarkt se curó en salud al haber añadido la coletilla de "¡Si España lo gana todo, tú lo ganas todo", lo que no se cumplió, puesto que la selección española perdió su primer partido del campeonato ante Suiza).
Lo que no todos saben es que el “truco” de algunas de estas promociones reside en que se hacen a nivel internacional, para prácticamente cualquier selección nacional al mismo tiempo (Italia, Alemania, Argentina, Inglaterra, Brasil, Francia, Holanda,…), lo que incentiva las ventas en todos y cada uno de estos países, y por lo tanto, ocurra lo que ocurra, las compañías siempre ganarán (máxime si incumplen lo prometido).
Puede que estas casas comerciales hayan perdido dinero en el caso concreto de España, pero muchas de ellas lo habrán compensado con creces con el dinero que han ganado en el computo global por la suma de las ventas logradas (gracias a la promoción) en los demás países que no han ganado el Mundial.
Pero es que además hay que tener en cuenta que algunas de las promesas de reembolso de estas casas comerciales –como las de Carrefour y PC City– son en forma de vales descuento o abonos en cuenta, con lo que se aseguran que el cliente se vuelva a gastar el dinero con ellas.
Además, es probable que estas compañías hayan contratado pólizas de seguros para cubrirse, con lo que puede que ni siquiera hayan perdido dinero contando sólo el mercado español.
Por no incidir en el hecho de que estás fidelizando clientes sólo por asociar tu marca comercial a la selección nacional.
Ciertamente, no me cabe la menor duda de que buena parte de estas compañías comerciales ha ganado mucho dinero con el Mundial.
Otro ejemplo de estrategia global es la de la campaña publicitaria de Nike "Write the future", que fracasó con muchas figuras protagonistas como Cristiano Ronaldo, Ribery, Drogba, Cannavaro o Rooney, pero que ha acertado de pleno con este anuncio profético protagonizado por los futbolistas españoles Iniesta, Puyol, Fábregas, Ramos, Piqué, Busquets, Pedrito y Albiol
Este magnífico ensayo sobre las Leyes de la Productividad (Rules of Productivity) es de lectura obligada para las empresas que quieran ser más productivas en este siglo XXI.
Grosso modo aquí resumo los fundamentos de estas leyes de la productividad:
El exceso de trabajo es improductivo. La productividad varía a lo largo de la jornada laboral, con la mayor productividad durante el impulso inicial (en las primeras horas). Pero conforme van pasando las horas de trabajo, la productividad decae, tiende a cero, e incluso acaba por convertirse en productividad negativa. Hay un punto en el que trabajar más horas no crea valor añadido. De hecho, despues de este punto “b”, cada hora extra de trabajo produce un valor negativo. Conclusión: trabajar en exceso no promueve la productividad, sino todo lo contrario.
En este gráfico vemos el punto "b" hacia la improductividad
Y en este otro gráfico se aprecia que si trabajas una media de 60 horas semanales, tu productividad irá cayendo después de un primer impulso, hasta el punto que a partir de la cuarta semana empezarás a ser menos productivo que trabajando 40 horas a la semana
No fuerces la máquina. Trabajar más se siente como si estuvieras haciendo algo más, pero en realidad estás haciendo menos. Lógico: no se puede forzar la creatividad, la elocuencia, la buena escritura, el pensamiento claro,...
Descansa y duerme bien. Nadie toma decisiones brillantes cuando está cansado. Si estás embotado con un problema, tómate un respiro, sal a dar un paseo o ve a casa. La falta de sueño es particularmente dañina para el trabajo. Procura dormir 8 horas diarias.
Se flexible y comprime la jornada laboral si es necesario. La actual jornada laboral de 40 horas semanales se puede dividir de diversas maneras, y la variante que ocasionalmente se demuestra como la más productiva es la de trabajar 10 horas diarias en cuatro días (por ejemplo, de lunes a jueves) con tres días de descanso (viernes, sábado y domingo). La flexibilidad de, ante plazos cercanos, poder implementar la jornada laboral comprimida de 4 días/10 horas se hace más productiva porque, entre otras cosas, los trabajadores se muestran más satisfechos con su empleo gracias a que, según ellos, la jornada 4/10 concilia mejor su trabajo con su vida personal.
En este gráfico observamos como a la compresión del trabajo (zona de color verde) le debe seguir un reposo equivalente (zona de color rojo) que permita recargar las pilas
Deshazte de los Departamentos de tu empresa. Por ejemplo, no pongas a los informáticos en una habitación separada de la de los administrativos. En su lugar, mejor divide tus proyectos en pequeños equipos multifuncionales (de menos de 10 personas). Que cada uno de estos grupos reducidos se componga de una mezcla de profesionales diferentes de tu empresa (un ingeniero, un escritor, un programador, un diseñador gráfico, un administrativo,…) para que trabajen juntos en un proyecto, en la mejora específica de ciertos servicios. El trabajo con pequeños grupos fragmentados e interdisciplinarios es el más productivo porque genera sinergia al beneficiarse de la colaboración, el networking y el brainstorming (lluvia de ideas). Una sinergia de ideas e iniciativas que además fluye con mayor rapidez, ya que, al ser un grupo reducido, hay menos personas que convencer y menos interdependencias que solucionar.
Haz más con menos. La mejora de la productividad no consiste en producir más sino en producir mejor. Enfócate en hacer bien unas pocas características del producto/servicio, y no en querer producir muchas características pero mal dirigidas al mercado.
Empodera a tus empleados. Dales libertad de acción y concédeles el control de su trabajo. Que sea el empleado quien, con responsabilidad, decida como administrar su tiempo y su trabajo. Que sea él quien se involucre en un proyecto o en un producto en lugar de tener que asignarle tareas. En este sentido es bien conocida la política de Google que estipula que sus empleados pueden dedicar el 20% de su tiempo al desarrollo de sus proyectos personales favoritos. Esta regla del 20% incrementa la innovación y la productividad. No en vano más de la mitad de los nuevos productos de Google se originaron en un proyecto del 20%.
Me pagan por mí tiempo: la jornada laboral de 40 horas semanales.
Quiere esto decir que mi empresa no me paga por esas brillantes ideas que puedan surgirme fuera de horario de oficina, a pesar de que estas ideas se traduzcan luego en innovación para finalmente convertirse en nuevos productos o servicios para mi empresa.
Lo gracioso (o triste, según se mire) es que sí me pagan, en cambio, por cada minuto de mi horario laboral, aunque durante este tiempo no se me ocurra ni una sola idea decente.
La cuestión es que mis ideas no se pagan (no se valoran) si ocurren fuera de la oficina, porque al no estar físicamente en un “lugar de trabajo” se supone que no estoy trabajando. Es así de simple.
Y así de absurdo, porque lo cierto es que la productividad de mi empresa no depende tanto de mi presencia física en la oficina como de mi capacidad para generar resultados.
Y es así en la mayoría de las empresas. En las sociedades modernas, el 75% de las empresas comercia fundamentalmente con ideas, y no depende, como las viejas fábricas, de una mano de obra empleada que requiere estar presente en el mismo lugar y a la misma hora.
Entonces, ¿por qué carajo las empresas (y los sindicatos) siguen dando más importancia al presencialismo que al desempeño?
¿No sería mejor para la empresa (más productivo) que el empleado pueda hacer su contribución al trabajo cuando mejor se sienta para realizarlo? Si trabaja mejor durante la noche, que haga su tarea principal por la noche. Si piensa mejor cuando camina, entonces que salga a dar una vuelta. Si necesita la estructura de un horario de trabajo más tradicional, entonces que trabaje de 9 a 5. Al fin y al cabo, nadie sabe mejor que el propio empleado sobre cómo y cuándo ha de realizar su trabajo de la mejor manera.
Por lo tanto, ¿por qué no dejamos que los empleados establezcan sus agendas de trabajo? ¿Por qué no pagamos a las personas por su trabajo, por sus ideas, por sus resultados, en lugar de pagarles por sus horas de disposición en un centro de trabajo? Me lo expliquen...
El viejo sistema de retribución por horario otorgado dice que tus ideas fuera de horario de oficina no cuentan, por muy brillantes que sean
Está considerada como la persona más creativa en el mundo de los negocios por la revista de innovación Fast Company, y como la cuarta celebridad más poderosa e influyente en el mundo por la revista de los negocios Forbes.
No, no estamos hablando de Steve Jobs, el mejor CEO de la década y del mundo. Hablamos de alguien todavía más celebre que el bueno de Steve. Hablamos de la súper estrella de pop mundial Lady Gaga.
Y eso que hace solo cinco años Lady Gaga no existía. Entonces, con sólo 19 años, esta italo-americana de nombre Stefani Germanotta no era más que una camarera que empezaba a cantar y tocar su piano en clubes underground de Nueva York.
Pero en un abrir y cerrar de ojos, Lady Gaga (nombre artístico de Germanotta en homenaje a Radio Gaga, la canción de Queen) se ha convertido en un verdadero fenómeno social.
Hoy, con 24 años, Gaga es la diva indiscutible de la industria de la música pop, con decenas de millones de canciones vendidas y centenares de millones de videoclips visionados en Internet (su vídeoclip Telephone es el más visto de la joven historia de Internet).
Al igual que la hasta ayer reina del pop, Madonna, el estilo musical de Lady Gaga es del tipo super-disco-fashion. Y como Madonna, su visión comercial se basa igualmente en el espectáculo, el escándalo y el erotismo (Gaga se confiesa hermafrodita). Más semejanzas: Gaga no es un producto prefabricado de mercadotenica, no es una marioneta en manos de unos productores. Ella misma compone sus canciones concienzudamente.
Aunque personalmente su música no me parece nada del otro mundo, si reconozco que la cantante Lady Gaga destaca sobremanera por su personalidad, única y singular, teatral y excéntrica. Si, me gusta ese toque glam y estrafalario que tiene, más propio de un personaje de comic que de una mujer de carne y hueso. Si, sin duda, lo más llamativo de Gaga es su estética interpretativa pop-glam-dance (con reminiscencias a David Bowie, Alice Cooper o Siouxie), que tanto sale a relucir en sus videoclips, su mejor promoción.
Es por eso que Lady Gaga no es sólo un objeto de consumo masivo, también es una artista de culto. Y no "sólo" eso, también es, según la prestigiosa revista Fast Company, la persona más creativa en el mundo de los negocios porque, a diferencia de las demás estrellas del pop que se dedican a vender en tabloides, Gaga cultiva su propia marca personal con una estrategia de empresa bien definida.
Por ejemplo, hace 2 años ella misma eligió a varios amigos para crear su propia firma de moda, Haus of Gaga, que diseña y produce modelos galácticos de alta costura que son los que definen su imagen de marca. Y no se conforma con estar en el negocio de la música y de la moda, también lo está en el negocio del diseño de productos tecnológicos, diseñando los auriculares Heartbeats de Monster y trabajando para Polaroid con el objetivo de volver a revolucionar el mercado de las cámaras fotográficas. Asimismo, Gaga está en la publicidad comercial: hace anuncios “con” (que no “para”) HP, Virgin Mobile y MAC Cosmetics con quien ha creado la sombra de lápiz de labios Viva Glam que ha recaudado 2,2 millones de dólares para los portadores del VIH.
Y como no iba a ser menos, Gaga también está presente en la vida social: acude a galas benéficas, a las manifestaciones por los derechos de los homosexuales, invitada a la primera fila de las pasarelas más cotizadas,…
Es difícil mirar hacia otro lado, Gaga está en todas partes, es ubicua. Cualquier cosa que haga la marca "Lady Gaga" es un hit que atrae millones de ojos. “Ningún otro artista/personaje atrae tanta atención como Gaga”, dice Gabe McDonough, un ejecutivo de la agencia de publicidad DDB. Y en esto de convertir la atención en negocio, Gaga es una maestra.
Y es que buena parte del fenómeno Gaga se debe a lo bien que ella misma sabe explotar la Web. Para empezar su personaje parece construido expresamente para la Generación Google (los nativos digitales que tienen menos de 20 años en el mundo desarrollado). Gaga es hoy la imagen más buscada en Google, y en YouTube sus videoclips son literalmente devorados, al tiempo que proliferan los vídeos caseros de fans que imitan sus movimientos de baile.
Y luego, como buena entendedora que es de la red de redes, Lady Gaga sabe escuchar a sus fans, conversa con ellos y les da las gracias. Incluso ha creado una especie de santuario social, ladyvirgin.com, dedicado a sus “Pequeños Monstruos” (su apodo para sus fans) en donde regala entradas a espectáculos a aquellos fans que hayan contribuido con servicios sociales a la comunidad.
Primero apoyó a Inglaterra, y quedó eliminada. Luego apoyó a la selección de los Estados Unidos, y también eliminada. Y anteayer apoyó a la gran favorita, Brasil, y toma!!!: eliminada.
Ahora comprendo porque Jagger canta eso de "(I can't get no) Satisfaction".
Sólo espero que ahora no se le de por animar a España...
Aquí vemos a Mick Jagger en un partido del Mundial con una videocámara flip mino
Y en respuesta a mi e-mail de ayer, la siempre ingeniosa y perspicaz Manoli, mi pareja sentimental, me manda hoy un enlace sobre el mal fario del anuncio de televisión de Gillette protagonizado por tres grandes deportistas de élite: el golfista Tiger Woods, el tenista Roger Federer y el futbolista Thierry Henry.
El gafe de Gillette comienza con Woods y su escándalo de infidelidades que ahuyentó a sus anunciantes y lo apartó temporalmente de la competición. Luego vino Henry con su ignominiosa mano en el último minuto que permitió a Francia clasificarse para el Mundial en el que a la postre los franceses hicieron el ridículo. Y por último tenemos a Federer, quien por primera vez en ocho años se queda sin acceder a la final de Wimbledon tras caer eliminado el pasado miércoles ante el checo Berdych. Un Federer que hoy habrá visto como Rafa Nadal, su bestia negra que le ha robado el número uno del mundo, gana Wimbledon con una superioridad aplastante sobre Berdych.
Desde aquí lanzo un pequeño consejo a Rafa Nadal, David Villa y Alberto Contador: "Por favor, no se os ocurra hacer un anuncio para Gillette".
Y ya puestos, una petición para Mick Jagger: "Mike, enróllate y anima a Alemania. Gracias"
Un reciente estudio realizado por la consultora Towers Perrin ha revelado que el 80% de los españoles no está comprometido con su empresa. Dicho de otra forma, que ocho de cada diez profesionales de nuestro país no da lo mejor de sí mismo en su entorno laboral.
Nuestras empresas están llenas de empleados desmotivados, ausentes. Es lo que se conoce como absentismo emocional.
Hay absentismo emocional cuando el empleado está en su puesto de trabajo, pero sólo "está de cuerpo presente", mientras su mente está ausente porque poco o nada le importa su trabajo.
El absentismo emocional es un despilfarro escandaloso de capacidad humana. Un coste bestial en términos de productividad, que es el gran mal de la economía española.
Y yo sólo veo una forma de combatir esta enfermedad, y es por medio de lo que algunos llaman Management Participativo o Democracia Corporativa. Un nuevo modelo de gestión del trabajo basado en la empoderación, esto es, en ceder el poder al empleado, con confianza, para que sea el mismo quien, con responsabilidad, autogestione sus tareas de un modo eficiente.
Porque sólo dándole libertad al empleado se puede alentar su compromiso, impulsar su iniciativa y estimular su pasión; dones que no se pueden exigir con órdenes, ni tampoco comprar con dinero. Si eres jefe, no conseguirás estos dones exhortando a la gente para que trabaje más u ordenándoles que quieran a sus clientes y maten a sus competidores.
Como muy bien dice Gary Hamel en su obra El futuro del Management: "Conseguir lo mejor de cada persona no significa controlarles más, y casi siempre significa dirigirles menos. Implica dar menos órdenes, preocuparse menos por el alineamiento e invertir menos tiempo supervisando a los demás".
Absentismo emocional perfectamente reflejado en la película Trabajo Basura (Office Space)
Mucho vengo escribiendo en este blog sobre lo que considero clave para la productividad: concebir un modelo de trabajo de empresa más efectivo en el que sea el propio trabajo del empleado lo que realmente se valore, y no sus horas trabajadas.
Lo más llamativo de un ROWE es que los empleados no tienen horarios. Se presentan cuando quieren. No tienen que estar en la oficina a cierta hora, o en absoluto. En un ROWE solamente tienen que cumplir con su trabajo. Cómo lo hagan, cuándo lo hagan, dónde lo hagan, depende totalmente de ellos. En un ROWE la persona es libre de hacer lo que quiera, cuando quiera, siempre y cuando la tarea se lleve a cabo.
Ni que decir tiene que esta libertad laboral es algo que todo trabajador quiere para sí. Pero esta libertad tiene un coste: el empleado debe rendir cuentas sobre el trabajo realizado. Y es que aquí el desempeño del empleado se juzga exclusivamente por los resultados que obtiene. Trabajas a resultado y cobras a resultado, punto.
Se trata, pues, de un entorno de trabajo regido por la meritocracia. Una gestión del trabajo más libre y meritocrática que la tradicional, pues se centra exclusivamente en el rendimiento del trabajador, en lugar de hacer hincapié en cuantas horas ha fichado.
Al fin y al cabo no es mejor profesional el empleado que más horas pasa en la oficina, sino el que más aporta a la empresa. Al igual que en el mundo del fútbol todos entendemos que el mejor jugador no es el que más horas entrena, sino el que más y mejor contribuye a la victoria de su equipo.
¿Por qué Leo Messi cobra más que ningún otro jugador culé? Pues simplemente porque es el mejor. Por pura meritocracia.
Aquí filmé este breve momento en el que Xavier Sala i Martin, catedrático de economía de la Universidad de Columbia, habla de Messi y la meritocracia
