Los 6 pilares de la innovación

¿Cómo innovar? ¿Cómo encontrar una mejor manera de hacer las cosas?

A continuación las 6 premisas básicas que toda organización debería tener en cuenta hoy para lograr en su seno el mejor ecosistema de innovación posible.


1. La innovación es riesgo.- Innovar es tomar riesgos sin miedo al fracaso. Es estar dispuesto a fallar a menudo y a fallar rápido. Innovar es, pese a los errores y los intentos fallidos, nunca dejar de intentar cosas nuevas, nunca dejar de empujar, nunca dejar de soñar. Como dijo Thomas Edison: “Cada una de las 200 bombillas que no funcionaron me enseñó algo que probé en el siguiente intento”.

2. La innovación es un hábito de trabajo.- La innovación no es fruto de un gran invento espontáneo, sino que emerge como consecuencia de una gran cantidad de “pequeñas apuestas” durante un largo período de tiempo. La suma de muchos pequeños descubrimientos adaptativos es lo que poco a poco va conformando una innovación exitosa. Innova cada día.

3. La innovación es un deporte de equipo.- Las mejores ideas no ocurren cuando las personas se aíslan, sino que surgen de la interacción con los demás. Los genios solitarios son la excepción. Lo más común es encontrar ideas fruto de la relación con el grupo, cuando confluyen mentalidades con perspectivas diferentes. Como dice Eduardo Punset: "El sabio no es el que medita aislado del mundo sino el que interactúa con él”.

4. La innovación debe abarcar al conjunto de la organización.- ¿Quieres tener una empresa innovadora, una empresa capaz de adaptarse a este mundo vertiginosamente cambiante que nos está tocando vivir? Pues entonces estás obligado a innovar por igual en todos los niveles de tu organización, y no sólo en el tecnológico. Hoy para poder prosperar necesitas innovar en todas tus áreas y funciones: estrategia, procesos, productos, modelos de negocio,... Que en tu empresa exista una verdadera cultura de la innovación.

5. La innovación se consigue invirtiendo en las personas.- La inmensa mayoría de las ideas empresariales (más del 70%) vienen de los trabajadores, y no del I+D (sólo el 8%). ¿Quieres que en tu empresa florezcan las ideas y el negocio prospere? Pues entonces necesitas tener empleados empoderados, con iniciativa y compromiso. Empleados suficientemente capacitados para poder desarrollar nuevas ideas que puedan convertirse en nuevos productos o servicios para la empresa. Ahora bien, ten presente que un buen jornal no bastará para conseguir empleados entusiastas con mentalidad emprendedora. Necesitarás ofrecerles además un salario emocional de libertad, confianza y realización personal.

6. La innovación puede y debe ser abierta.- Las ideas valiosas pueden provenir tanto desde dentro como desde fuera de una organización. Hoy la innovación abierta (open innovation) y el crowdsourcing (externalización de la producción al cliente) permiten a las empresas aprovechar los recursos externos para mejorar sus productos y servicios. Innovar en el siglo XXI es saber obtener valor de los propios clientes para generar servicios en base a sus necesidades.

Aquí el autor Steve Johnson desvelando el secreto de la innovación

Xavier Sala i Martín: "La clave de la productividad no es el I+D, son los trabajadores"

En una ponencia sobre competitividad celebrada este miércoles pasado en Vigo, Xavier Sala i Martín, catedrático de Economía de la Universidad de Columbia, sentenció con rotundidad que "la clave de la productividad no es el I+D, son los trabajadores".

El vicepresidente del Fútbol Club Barcelona arrancó su charla afirmando que el gran problema de la economía española es su baja productividad. "Estamos ante un problema de productividad, un problema de oferta, un problema de competitividad", declaró. "En España los salarios están por encima de la productividad. Y aquí sólo hay tres alternativas: o bien la productividad sigue más baja que el salario, lo cual quiere decir paro, o bien bajas los salarios para equipararlos a la productividad, lo que tendría graves problemas sociales, o bien aumentas la productividad de tal manera que el trabajador produzca mucho más con las mismas horas de trabajo".

Sala i Martín comentó que cuando no puedes competir haciendo las cosas más baratas que los demás, la alternativa que tienes es hacer las cosas mejor que los demás, o mejor aún, hacer las cosas distintas que los demás.

"Y aquí, en hacer las cosas distintas o nuevas, es donde todo el mundo habla de innovación", señaló el gurú que en el año 2009 figuró en las quinielas de los Nobel de Economía. Y para él, "innovación es simplemente satisfacer una nueva demanda (un producto nuevo) o satisfacer una demanda existente de maneras nuevas (reinventar un producto o un modelo de negocio)".

Sala i Martín insistió en el hecho de que "la innovación ocurre en todos los sectores", y no sólo en el tecnológico. "Hay innovación en el sector textil, en el vino, en el turismo,… en todo, incluso en la elaboración de la pizza", explicó. En este sentido, el economista catalán nacionalizado estadounidense, recalcó que los grandes inventos empresariales recientes son del sector café (Nespresso y Starbucks) y del sector textil (con una Zara que revolucionó la distribución textil con su estrategia fast fashion).

De un modo didáctico, Sala i Martín aclaró que la innovación no es fruto de grandes inventos. "La innovación comienza con pequeñas ideas, pequeños pasos adaptativos. En realidad la innovación viene liderada por la necesidad de adaptarse al entorno, al igual que hacen las especies animales".

En este contexto de adaptación darwiniana, Sala i Martín sacó a relucir el libro de Amar Bhidé "sobre el origen y evolución, no de las especies, sino de los negocios", dijo. Libro en el que se analizan las 500 mejores ideas de la historia de la Empresa. "¿Y de dónde vienen las grandes ideas empresariales?", preguntó el economista que ha convertido al Fútbol Club Barcelona en una de las empresas más rentables de España. A lo que respondió que el libro es contundente al respecto, pues revela que "el 71% de las ideas empresariales viene de los trabajadores, el 21% es fruto de la casualidad, y sólo el 8% nace mediante I+D".

Por lo tanto, sentenció: "la clave de la productividad no es el I+D, son los trabajadores". Y cuánta razón tiene aquí Sala í Martín porque, en efecto, los trabajadores de primera línea son quienes mejor conocen los problemas de la empresa y en consecuencia quienes, con las herramientas y formación adecuadas, mejor pueden encontrar soluciones y cambiar hacia algo mejor.

Así las cosas, Sala i Martín resumió cuales son las claves para innovar, a saber:

• Escuchar a los empleados
• Darles la responsabilidad de la calidad de su trabajo
• Fomentar su creatividad
• Crear un entorno de trabajo de ideas
• Y facilitar la implementación de estas ideas

Aquí filmé ciertos momentos de su charla en los que incide en el hecho de que la innovación es, sobre todo, resultado de la iniciativa de los trabajadores

Por último, Sala i Martín habló de las múltiples barreras que España debe salvar si en verdad quiere ser más productiva, como por ejemplo:

• Librarse de las enormes trabas burocráticas a la hora de crear una empresa ("En el ranking mundial en cuanto a facilidades para abrir un negocio, España ocupa el lugar 126, justo por debajo de la Isla de Tonga").
• Reducir el poder excesivo y arbitrario de las autoridades municipales tan proclive a la corrupción.
• Terminar con el proteccionismo de Estado de sectores poco competitivos camuflados como "estratégicos".
• Mentalizarnos para cambiar de profesión a lo largo de nuestra vida laboral ("Cuando el mundo cambia, los trabajadores tienen que cambiar con el mundo").
• Crear una cultura del trabajo más meritocrática ("En España los salarios no están ligados a la productividad sino a la antigüedad").
• Trabajar de una forma más productiva ("Perdemos el tiempo con reuniones e informes inútiles, en lugar de trabajar").
• Fomentar entre los jóvenes la cultura del esfuerzo ("En Estados Unidos los estudiantes aspiran a ser como Bill Gates, quieren ser emprendedores y ricos; mientras que los jóvenes españoles quieren hacerse ricos y famosos al estilo David Bisbal, con sólo tres meses de ‘trabajo’ en Operación Triunfo").
• Cambiar la política educativa ("Hay que empezar por cambiar la escuela primaria, para fomentar el espíritu crítico en el niño y enseñarle a inventar soluciones").

Lo que ahora importa

¿Cómo asegurar el futuro de tu empresa en un mundo donde lo impredecible es norma? ¿Cómo sobrevivir y ganar en este nuevo mundo de incesante cambio, competencia feroz e innovación imparable?

El gurú del management Gary Hamel responde a estas preguntas en su nueva obra Lo que ahora importa, libro que saldrá a la venta en España a partir del 14 de febrero.

Al igual que ya hizo en su anterior obra El futuro del Management (2007), Hamel no se corta un pelo a la hora de cuestionar aspectos fundamentales de las organizaciones tradicionales como la jerarquía, el control y la burocracia. Tanto es así que recomienda a las empresas que empiecen por despedir a sus directivos, puesto que son caros e innecesarios (los empleados de hoy pueden estar perfectamente coordinados entre sí, sin necesidad de gestores que los controlen).

Hamel tiene claro que prosperarán aquellas organizaciones que aborden los nuevos retos con inteligencia colectiva. Empresas donde importe más la contribución de cada empleado que sus credenciales, donde ser líder no tenga que ver con el rango sino con la capacidad de atraer y movilizar a los demás para la mejora continua.

Según Hamel, para tener éxito en el siglo XXI las organizaciones necesitan centrarse en estos cinco desafíos fundamentales: valores, innovación, adaptabilidad, pasión e ideología.

• Valores.- La necesidad urgente de reinventar los fundamentos éticos que tenemos sobre el capitalismo, la vida organizacional, y el significado del trabajo. Lo que se necesita es nada menos que una regeneración moral de los negocios.

• Innovación.- La innovación es la única defensa contra la competencia global, y la única manera para sobrevivir y prosperar en un mundo de cambios acelerados. La innovación no puede seguir siendo solo una palabra de moda. Esto tiene que cambiar. La innovación ha de ser una obligación que abarque al conjunto de la organización.  

• Adaptabilidad.- La adaptabilidad es fundamental para que los ritmos de cambio de fuera no superen a los ritmos de cambio internos. Y para poder correr más rápido que el cambio, para poder ganar a la competencia, es necesario derrotar a la burocracia.

• Pasión.- Triunfarán aquellas empresas que sepan sacar lo mejor de sus empleados, las que consigan tener empleados que trabajen con entusiasmo, capaces de crear productos y servicios que sorprendan a los clientes.

• Ideología.- La burocracia y el control han tenido su día. Pero ahora llega el momento de una nueva ideología post-burocrática basada en la confianza, la libertad, la colaboración y la autogestión. Las empresas serán más productivas si le dan al empleado la oportunidad de gestionar sus propias experiencias de trabajo, si lo involucran en la toma de decisiones, si le otorgan capacidad de liderar; en definitiva, si permiten que el trabajador sea dueño de su agenda de trabajo.

En resumidas cuentas, con el libro Lo que ahora importa, Gary Hamel nos ofrece una guía esencial para poder construir empresas preparadas para el futuro y aptas para las personas.

Estrategia de innovación global

En esta era disruptiva y de incertidumbre brutal que nos está tocando vivir, las empresas no deberían limitar su innovación a la investigación y desarrollo de productos.

Hoy, más que nunca, la innovación debe abarcar al conjunto de la organización, a todas sus áreas y funciones, incluida la logística, y más concretamente los recursos humanos.

No en vano la innovación en management es una ventaja competitiva determinante, porque es la manera en la que hacemos las cosas, como gestionamos la compañía. Dicho de otra forma: nuestra manera de trabajar es tan importante (o más) como lo que vendemos.

El gurú del management Tom Peters enfatiza que las empresas necesitan innovación por igual en todas sus partes de la organización

La cultura de la innovación

Ojo al dato que extraje de la extraordinaria (y adictiva) aplicación Books Ngram Viewer de Google: Desde mediados de los años 60, y especialmente a partir de los 80, se ha disparado el uso de la palabra "innovación". Sintomático, ¿no?

Clica sobre el gráfico para verlo más grande

Conviene destacar que la innovación no se debe limitar únicamente a la investigación y desarrollo de productos, sino que debe abarcar al conjunto de la organización, a todas sus áreas y funciones: estrategia, procesos, productos, modelos de negocio, management,...

La idea de la innovación no es, pues, que a alguien un día se le encienda la bombilla, sino que consiste en que exista en la empresa una sistemática para innovar, una verdadera cultura de la innovación. 

A día de hoy, innovar en todas las partes de la organización no es una elección, es una obligación.

Y en mi opinión, ahora lo más importante es innovar en management, en la manera en la que hacemos las cosas. Mejorar nuestra manera de trabajar es hoy el camino más determinante hacia la competitividad... y sin embargo sigue siendo el más ignorado.

Es más importante la reinvención del modelo de negocio que la innovación en producto o servicio

En el año 2003 Apple transformó su empresa al presentar su reproductor iPod junto con su tienda iTunes. Con este binomio iTunes/iPod, Apple revolucionó el entretenimiento portátil y creó un nuevo mercado que para Apple representa hoy casi el 50% de sus ingresos.

Este triunfo de Apple no se debió tanto a la innovación en sus productos iPod/iTunes (por aquel entonces en el mercado ya había varios competidores en reproductores mp3 y en tiendas online), como al hecho de haber aportado una solución completa a la necesidad de escuchar música. La verdadera innovación de Apple fue, más que la tecnología y el diseño, hacer la descarga de música digital fácil y asequible.

Y es que la clave del éxito empresarial no reside tanto en la innovación del producto, como en saber envolver esta tecnología con un modelo de negocio que sea útil y conveniente para el consumidor.

En efecto, el modelo de negocio (el modo en que las empresas hacen negocios) es a menudo más importante que la innovación en producto o servicio que se ofrece al mercado. Tal y como decía Bob Higgins, un reputado venture capitalist: "Históricamente, donde fallamos es cuando respaldamos nuevas tecnologías. Donde tenemos éxito es cuando apoyamos nuevos modelos de negocio".

Pero, ¿cómo se estructura un modelo de negocio? Pues en base a estos cuatro ejes:

• Propuesta de Valor para el Cliente: Donde se define el problema que se quiere resolver y qué es lo que ofrece la empresa para resolverlo de forma provechosa y útil para el cliente. La propuesta de valor es el concepto por el que los clientes estarán dispuestos a pagarnos un precio.

• Fórmula de Beneficio: Cómo la empresa piensa obtener beneficios con este modelo de negocio, basándose en la oferta y su precio asociado tal como se define la propuesta de valor, e identificando los cost drivers que determinan la situación de costes del negocio (producción, diseño, capacidad, inputs, economía de escala,...).

• Recursos Clave: Disponer de los recursos necesarios (personas, tecnología, productos, marca,...) para hacer realidad la propuesta de valor.

• Procesos Clave: Como manejar los recursos necesarios a escala (tareas, formación, manufactura, planificación, etc.)

Aquí filmé con mi minicámara de bolsillo una charla impartida el pasado mes de octubre en Vigo, en la que Alfons Cornellá explica bastante bien cómo reimaginar los modelos de negocio (subir bien el volumen para poder escucharla)

¿Emprendedor o Jefe?

Un emprendedor es una persona con una vertiente creadora, un visionario que se anticipa con sus ideas rompedoras, un detector de oportunidades donde otros ven amenazas,...

Un empresario, por su parte, es quien lleva a cabo las ideas del emprendedor y gestiona el día a día de la empresa, con el objetivo de obtener un beneficio económico a través de la creación y gestión de una empresa.

Emprendedor y empresario, creatividad y gestión, son dos criterios esenciales para tener éxito empresarial.

Y para casi garantizar el éxito de la empresa, hace falta además tener una estrategia empresarial clara y definida; es decir, es necesario que la empresa tenga: visión, frescura, valentía, pasión, acción, persistencia, innovación, diversión, empatía,... tal y como nos recomiendan:

• Richard St. John, experto en Marketing que se pasó 7 años entrevistando a medio millar de las personas consideradas más exitosas, desde Bill Gates a Fran Gehry. Excepcional conferencia de sólo 3 minutos (muy recomendable).

• Matt Kingdon, CEO de la empresa de innovación What if!. Corta entrevista en la que Kingdon nos recuerda que hoy las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido, por lo que necesitan, no tanto jefes o managers, sino ante todo fomentar la libre creatividad de sus empleados, para que ellos mismos, con sus ideas, innoven todos los días en pro de la empresa. (En este contexto en el que son las empresas las que deben adaptarse a sus empleados y no al revés, recomiendo encarnecidamente dos libros: "Las Ideas son Gratuitas" de Alan G. Robinson y Dean M. Schroeder, y "El Futuro del Management" de Gary Hamel).

Si tu empresa reune todos estos requisitos, entonces no lo dudes: preséntate al Premio Emprendedor XXI, una iniciativa conjunta de La Caixa y la Empresa Nacional de Innovación S.A. (ENISA), adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Esta iniciativa tiene como objetivo reconocer y premiar el talento empresarial, la innovación, el espíritu y la visión emprendedora, y la creación de empleo, riqueza y progreso.



Ahora bien, si por el contrario no tienes vocación emprendedora, y a lo que aspiras es a llegar a ser como mucho el jefe de tu oficina o un alto directivo, entonces mejor mírate este otro vídeo: "Like a Boss" del grupo cómico The Lonely Island.

Más equipos multidisciplinares y menos departamentos

"Ningún problema puede ser resuelto en el mismo nivel mental en el que fue creado". –Albert Einstein.

Esta frase de Einstein nos sirve para tener presente que hay que buscar soluciones fuera de lo que siempre hacemos. Innovar requiere pensar fuera de la caja, dicen.

Ahora bien, más que irse a pensar afuera, creo preferible hacerlo en las fronteras, donde se mezclan conceptos, en la hibridación de ideas diferentes. Es en la intersección entre ideas dispares dónde más se aviva el fuego de la innovación.

Como bien dice el prestigioso escritor Malcom Gladwell, las interacciones ideales se dan entre personas que comparten un interés común pero cuyas funciones son lo bastante distintas como para ofrecer puntos de vista diferentes. 

Si trasladamos esta enseñanza a la gestión de empresas, entonces parece que lo más razonable es mezclar en un mismo equipo de trabajo a profesionales de diferentes disciplinas, para que juntos trabajen hacia una meta común, como puede ser la mejora específica de un servicio.

El trabajo con estos equipos multidisciplinares (un administrativo, un programador, un comercial,…) suele ser el más proclive a la innovación, y a la larga el más productivo, al beneficiarse de la colaboración, el networking y el brainstorming (lluvia de ideas).

Y sin embargo, la inmensa mayoría de las empresas se caracteriza por segregar a sus empleados en compartimentos estancos homogéneos e independientes: los departamentos. Con esta división departamental, el trabajo se hace en "habitaciones" separadas unas de otras: los administrativos sentados en su respectiva sala, los programadores encerrados en su endogámico mundo, los comerciales a su bola,…

Al trabajar de este modo, con departamentos semiaislados, lo que estás haciendo es limitar el tráfico de ideas entre individuos dispares; esto es, estás mermando la diversidad de perspectivas. En otras palabras: estás matando la innovación.

Y es que es muy difícil que pueda surgir innovación de departamentos homogéneos y separados. Cuando los iguales se encuentran no salta la chispa creativa.

Por si fuera poco, al dividir la compañía en departamentos y por funciones, los empleados se van especializando más y más, por lo que dejan de tener una visión general de la empresa, y acaban por convertirse en meros engranajes de una maquinaria industrial sobre la que no tienen ningún control. De esta manera, los empleados descuidan su sentido de la responsabilidad hacia la calidad del producto final y pierden el nexo emocional con el cliente. Francamente, es difícil diseñar peor un espacio de trabajo.

Entonces, ¿por qué casi todas las empresas siguen estructurando a los empleados en departamentos separados?

Si sabemos que el beneficio reside en la hibridación, y no en la uniformidad, ¿no sería mejor organizar el trabajo de tu gente en torno a grupos multifuncionales?

Reinventemos el Management

Gary Hamel –considerado por The Economist como el mayor gurú en estrategia del mundo y por The Wall Street Journal como el pensador más influyente del mundo de los negocios– presenta en esta magistral charla las claves de porqué urge reinventar el management.

Dice Hamel que las empresas se siguen gestionando prácticamente igual que hace 100 años, bajo los mismos preceptos de burocracia, control y jerarquía. Pero hoy las empresas se enfrentan a nuevos desafíos imposibles de resolver con este viejo modelo de Management 1.0.

En los albores del siglo XXI el mundo está cambiando más rápido de lo que las empresas pueden adaptarse.  De ahí que hoy el imperativo más importante para ser competitivo es la adaptabilidad, es decir, la capacidad para aprender más rápido y mejor que la competencia.

Una adaptabilidad que, según Hamel, depende cada vez menos de la planificación y el control, y cada vez más de la creatividad e innovación. En efecto, las empresas necesitan innovar continuamente para que los ritmos de cambio de fuera no superen a los ritmos de cambio internos.

Ahora bien, la clave de la innovación no es el I+D (como muchos creen), son las personas. La innovación es, sobre todo, resultado de la iniciativa de los trabajadores. Hamel lo tiene claro: “Los seres humanos somos sorprendentemente adaptables y creativos, y sin embargo la mayoría de nosotros trabajamos para empresas que no lo son”.

Es hora de repensar radicalmente nuestra manera de gestionar las empresas y a las personas que trabajan en ellas.

¿Quieres que tu empresa sobreviva y prospere en este mundo cambiante, competitivo y global? Pues entonces estás obligado a focalizarte más en la gestión de personas y menos en los procesos. En otras palabras, preocúpate menos por la alienación y el control, e invierte más en la creatividad y pasión de las personas. 

Se trata, pues, de escuchar a tus empleados, darles el control sobre cómo responder a las demandas de su trabajo, fomentar su iniciativa y facilitar la implementación de sus ideas.

Hamel todavía va más lejos, pues propone invertir la pirámide jerárquica tradicional, hasta el punto de que sea la dirección quien tenga que rendir cuentas ante los empleados, y no al revés.

El reto es, según Hamel, crear organizaciones más humanas capaces de estimular la ilusión de las personas a dar lo mejor de sí mismas.

La Nueva Ola del Management

Cada vez tengo más claro que no sólo estamos padeciendo una crisis económica, sino que en realidad estamos viviendo un momento de cambio histórico que está trastocando el proceso productivo de las empresas.

Como Don Tapscott dijo ya en el año 2001, "Internet posibilita una nueva arquitectura empresarial que pone en entredicho a la estructura corporativa de la era industrial como base de la estrategia competitiva".

Al democratizarse el acceso a la información, la obediencia, la jerarquía, el control y la burocracia dejan de ser centrales en la productividad, y empiezan a ser sustituidos por otros valores como la colaboración, la confianza, el compromiso y la creatividad. Nuevos principios que obligan a replantearnos nuestra manera de trabajar, de organizarnos, de hacer negocios.

El modelo industrial agoniza. Y en su lugar emerge un nuevo paradigma de gestión empresarial basado en la innovación abierta, es decir, la innovación que aprovecha los recursos externos para acelerar la dinámica de cambio, crecimiento y mejora de la organización. La colaboración abierta y el software social se mueven hacia el núcleo central del proceso productivo. Las redes de colaboración producen mejores ideas. La empresa social acelera la innovación.

Google, Procter & Gamble, Nike, Lego, Starbucks,... son algunas de las compañías punteras que ya están implementando con éxito este nuevo paradigma organizacional del Social Business Innovation.

¿Y tú organización? ¿A qué está esperando para estar en la cresta de esta nueva ola? Recuerda la célebre frase de Darwin: “No es la especia más fuerte la que sobrevive, sino la que se adapta mejor al cambio”.

Esto es creatividad e innovación

Con la creatividad empiezas a pensar el mundo de otras formas; con la innovación lo transformas en realidad.

Have a nice Tweek

¿Te imaginas una empresa que anime a sus empleados a que dediquen todo su tiempo de trabajo a sus proyectos personales favoritos, en lugar de tener que cumplir con las tareas cotidianas que tienen asignadas?

Pues por increíble que parezca esto es justamente lo que ahora mismo está haciendo Twitter con sus trabajadores.

Tal y como anuncian en su blog, durante esta semana “todos estaremos creando cosas que no tienen nada que ver con nuestro trabajo diario. Eso sí, no dejaremos de mirar de reojo a nuestras ballenas”.

Lo que Twitter pretende con esta sorprendente iniciativa que han llamado Hack Week (algo así como “semana de la libre exploración”), es que sus trabajadores desarrollen nuevas ideas que puedan traducirse en innovación para finalmente convertirse en nuevos productos o servicios para la empresa.

Esta iniciativa de Twitter no es tan nueva como pudiera parecer. No en vano la mismísima herramienta de Twitter nació en el año 2006 a partir de un proyecto de investigación personal en el seno de otra empresa llamada Obvious.

Y ya hace tiempo que hay una compañía de software en Australia llamada Atlassian que hace con sus empleados prácticamente lo mismo que ahora hace Twitter con la Hack Week. En algunos días puntuales del año, Atlassian le dice a sus ingenieros: "Durante la jornada de hoy trabajar en cualquier cosa que queráis, mientras no sea parte de vuestro trabajo habitual". Así que ese día los ingenieros usan su tiempo para trabajar en sus proyectos favoritos que puedan servir a la compañía. Y al terminar el día, comparten sus creaciones con sus compañeros de la empresa. Lo llaman FedEx Day porque –tal y como hace la compañía de mensajería FedEx– tienen que entregar algo de un día para otro. Como resultado de estos días FedEx, Atlassian ha producido todo un conjunto de arreglos de software que quizás nunca hubieran existido.

Más conocida es la política de Google que estipula que sus empleados pueden dedicar el 20% de su tiempo de trabajo al desarrollo de sus proyectos personales. Esta regla del 20% incrementa la innovación y la productividad, como demuestra el hecho de que alrededor de la mitad de los nuevos productos de Google se originaron en un proyecto del 20%, entre ellos el conocido servicio de correo electrónico Gmail.

Pero quizá el ejemplo más radical de autogestión del empleado es el Trabajo Orientado Exclusivamente por los Resultados, ROWE (por sus siglas en inglés Results-Only Work Enviroment), implementado en la compañía Best Buy y en cada vez más empresas de los Estados Unidos, incluso ya en la Casa Blanca. Lo más llamativo de un ROWE es que los empleados no tienen horarios. Se presentan cuando quieren. No tienen que estar en la oficina a cierta hora, o en absoluto. En un ROWE solamente tienen que cumplir con su trabajo. Cómo lo hagan, cuándo lo hagan, dónde lo hagan, depende totalmente de ellos. ¿Y qué está ocurriendo con las empresas que están implementando el ROWE? Pues que la productividad se incrementa del mismo modo que lo hace el compromiso del trabajador.

El ROWE, la regla del 20%, el FedEx Day y ahora la Hack Week, son buenos ejemplos de que la autogestión del trabajo funciona a la hora de obtener resultados empresariales.

Sí, es productivo y rentable empoderar a los empleados para que sean ellos mismos quienes se involucren en los proyectos de la empresa, en lugar de asignarles tareas y horarios.

Es la tendencia del management más propicia para ser competitivos en estos tiempos de cambios acelerados que nos está tocando vivir. Una era disruptiva de presente incierto que depende cada vez menos de la planificación y el control, y cada vez más de la creatividad y compromiso de las personas.

Hacia la empresa abierta y social

Una buena comunicación de empresa es clave para mejorar la productividad. ¿Cómo lograr que el conocimiento fluya de forma enriquecedora y provechosa para tu negocio?

Empieza por tú propia casa. Comienza por comunicar desde tu interior, de adentro hacia afuera. Da voz a todos tus empleados y generarás un sistema de interacción mucho más rico con tus clientes y proveedores y, en definitiva, con todos los involucrados en tu negocio (stakeholders).

Las reglas del juego han cambiado. El valor hoy está en compartir conocimiento, en fomentar la conversación. Crea una empresa abierta que sea más participativa, más inteligente, más adaptativa, más competitiva.

Para lograrlo, el contenido de tu empresa debe ser social. Abre las compuertas de “tu” información. Tienes que estar disponible para la colaboración abierta. Has de adoptar el ADN social de Internet: colaborativo, transparente, flexible, redárquico (sin jerarquía) y adhocrático (sin burocracia).

Y no tengas miedo al uso de las redes sociales en el seno de tu empresa. Más aún, sácale el máximo partido creando tu propia Red Social Corporativa. Tira a la basura tu vieja intranet de siempre –demasiado pasiva y meramente para consultar información– y empieza a limitar el uso del e-mail (poco convivial y lento en su gestión). En su lugar construye una verdadera estructura organizativa conformada en red, que sea mucho más social –bidireccional y colaborativa– y más orgánica.

Lo ideal es que esta red social corporativa tenga por lo menos tres niveles de comunicación:

• Una red social interna para uso de los empleados.
• Redes externas horizontales para clientes/proveedores preferentes.
• Y redes externas verticales para hacer social media marketing, innovación abierta, escucha activa,...

En primer lugar, la red social interna estará enfocada hacia el trabajo colaborativo entre los empleados. Tiene que ser una plataforma que permita a los empleados discutir documentos y colaborar velozmente en proyectos, con la misma facilidad con la que twittean o leen a sus amigos en Facebook. Sobre este particular comienzan a destacar algunas herramientas como Yammer, Teambox, Zyncro o Alfresco.

En segundo lugar, puedes crear redes sociales externas horizontales con el fin de mantener vivas las relaciones con tus mejores clientes y proveedores, y con tus accionistas.

Por último, las redes sociales externas verticales y más generalistas, como Facebook y Twitter, te servirán para diversas cosas, como por ejemplo hacer social media marketing para cosechar fans, promover iniciativas de innovación abierta y crowdsourcing que te permitan mejorar tus productos, o practicar la escucha activa para por ejemplo estar atento a todo lo que se diga acerca de tu marca en Internet e, igualmente, al tanto de todo lo que se diga de la competencia y de lo que la competencia haga.

Con todo, el objetivo es crear el mejor ecosistema de comunicación posible para que en tu empresa florezcan las ideas y el negocio prospere.

Alfresco, la plataforma abierta para la gestión de contenidos sociales

La seduccion medioambiental de Herman Miller

Está claro que el consumidor de hoy en día está mucho más sensibilizado con la defensa del medioambiente que el consumidor de las generaciones pasadas.

Y como quiera que el nuevo consumidor dispone ahora, gracias a Internet, de transparencia suficiente para conocer las prácticas de las empresas, éstas se están empezando a ver obligadas por crear ante el mercado una imagen de responsabilidad medioambiental.

Piensa sino en tu propia experiencia como consumidor: a la hora de elegir un producto similar entre dos marcas diferentes, elegirás el producto de la marca que transmita que le preocupan los mismos temas que te preocupan a ti –como por ejemplo el medioambiente–, en lugar de la otra marca que sigue empeñada exclusivamente en vendernos su producto.

Crear un vínculo personal con los consumidores –como es la preocupación por el medioambiente– es hoy una estrategia de empresa importantísima para poder sobrevivir en estos tiempos de competencia feroz, de presión por los precios, y dificultades para fidelizar clientes.

Y aunque hay un sin fin de causas sociales a apoyar, es probable que la más explotada en la actualidad sea la del desarrollo sostenible. No existe anuncio de automóviles que ya no contenga un “eco” por algún lado.

Vistas las cosas, el objetivo de las empresas en el siglo XXI es saber compaginar sus beneficios empresariales con políticas de sostenimiento del medioambiente.

Y las “malas” empresas que no se preocupen por la sostenibilidad estarán en un buen aprieto, porque ahuyentarán a los consumidores y, por lo tanto, representarán un riesgo para el inversor. No es aconsejable actuar de esta manera, ya que acabará perjudicando gravemente a los propios beneficios de la empresa.

Por el contrario, aquellas empresas que sean capaces de fabricar un producto de manera rentable y de comunicar una buena historia, obligarán a todos sus competidores a forzar la máquina para ponerse a su altura. Y por “comunicar una buena historia” no se debe entender el sermonear a la gente sobre la necesidad de cuidar el medioambiente, sino que más bien se refiere a la idea de seducir al consumidor, sabiendo conciliar innovación y sostenibilidad, siendo creativos.

Comunicar una buena historia, seducir, es lo que viene haciendo muy bien Herman Miller, una importante empresa especializada en mobiliario de oficina.

Esta compañía estadounidense ha ganado numerosos premios no sólo relacionados con la calidad de sus productos –caracterizados por su alto diseño y su continua innovación– sino también por su compromiso social con el medioambiente.

Herman Miller está comprometida a la continua mejora de sus métodos de fabricación y distribución con el fin de evitar los daños al medio ambiente. Y por eso no es extraño que esta compañía esté por sexto año consecutivo en la lista de SustainableBusiness.com como uno de los 20 negocios más sostenibles del mundo, como una de las 20 compañias que más hacen por "cambiar el mundo para hacerlo un sitio mejor".

Y es que para Herman Miller el respeto por el medio ambiente no es sólo una práctica empresarial establecida, es un valor fundamental, un deber ético que sabe comunicar y que seduce...

Relación innovación y empleo

Relación innovación y empleo @JavierSantiso en #StartUpSpain @frdelpino pic.twitter.com/YZhp1x7EcT
— RogelioMenéndezOtero (@RogelioMenendez) marzo 23, 2015

Sr. Díaz Ferrán: La clave para salir de la crisis no es trabajar más barato y más horas, sino trabajar MEJOR

Alucinantes declaraciones del presidente de la patronal española, Gerardo Díaz Ferrán (empresario "ejemplar" que no paga a muchos de sus trabajadores y que ha llevado a la ruina a buena parte de sus empresas), en las que afirma que solo se puede salir de la crisis "trabajando más y ganando menos".

Por favor, que alguien le recuerde a este "insigne" empresario que España ya está a la cabeza de la Unión Europea en la cantidad de horas trabajadas (los españoles superamos en 200 horas al año a los franceses, daneses o alemanes), y sin embargo estamos a la cola tanto en productividad como en salarios.

Díaz Ferrán debería saber que los españoles no podemos (ni debemos) trabajar más duro y más barato que los chinos. Y cuando no podemos hacer las cosas más baratas que los demás, la alternativa que tenemos es hacer las cosas MEJOR que los demás (o al menos hacerlas diferentes).

Si en verdad queremos salir de la crisis, la solución no está en trabajar más barato y más horas, tal y como propone el "ilustre" Díaz Ferrán, sino en trabajar mucho mejor. El aumento de la productividad no es tanto una cuestión de cantidad como de calidad, de eficiencia en nuestra manera de trabajar. O dicho de otra manera, la clave para aumentar la productividad pasa por la INNOVACIÓN, de tal manera que los trabajadores españoles produzcamos más y mejor, y en menos tiempo.

Y sin embargo, tenemos como representante empresarial a un cutre simplista que cree a pies juntillas que cuantas más horas baratas trabajemos, más resultados obtendremos.

Un rancio punto de vista propio de la era industrial, en donde la productividad es más o menos constante y fácil de programar, de tal manera que un aumento de las horas trabajadas supondrá un incremento equivalente de la productividad. Un principio obsoleto que se remonta a los albores de la planta de montaje y el servicio de mecanografía y que se apoya en la creencia de que el tiempo es la medida más apropiada para valorar la productividad.

Pero el tiempo (el viejo esquema de la jornada laboral) es una medida equivocada del trabajo en la era del conocimiento que nos está tocando vivir (la inmensa mayoría de los españoles trabajamos con información e ideas). Para los trabajadores del conocimiento (es decir, cualquier persona que trabaja con información, más que físicamente en la producción de cosas) no existe una relación sencilla entre las horas trabajadas y la producción. La productividad no es constante cuando lidiamos con dilemas intelectuales o creativos.

En estas condiciones, cada vez más importa juzgar el desempeño del trabajador por los resultados que obtiene, y no por su tiempo y su presencia física (ROWE). Se trata de medir el trabajo del empleado por su rendimiento, y mientras el trabajador sea eficaz y eficiente con sus tareas, el tiempo y el lugar de trabajo no le debería concernir a nadie, excepto a él.

Se equivoca de cabo a rabo Díaz Ferrán al seguir anclado en la creencia industrial de que un aumento de las horas trabajadas supondrá un incremento equivalente de la productividad. Una idea errónea, e incluso contraproducente cuando se aplica a los trabajadores del conocimiento del siglo XXI.

Y es que los estudios más recientes sobre la productividad nos dicen que el exceso de trabajo es improductivo, que al trabajador del conocimiento no se le puede forzar la creatividad, y que, en definitiva, trabajar más de la cuenta mata la creatividad, clave para la innovación y la productividad.

A la postre, los workaholics (los adictos al trabajo) no son más productivos y además crean mal ambiente en el trabajo. Pero éste será el tema de otro post...

Próximo reto: la red social corporativa interna

Meteórica la presencia de Disney en Facebook desde que en agosto de 2009 empezó a interactuar con regularidad con sus fans. Tan sólo año y medio después, Disney ha alcanzado más de 100 millones de fans en Facebook (5 millones de nuevos fans por semana, más de 200 páginas activas,...).

Es evidente que la compañía Disney se está volcando en usar Facebook como canal de comunicación con sus clientes. Y es probable que ya le esté sacando partido a este gran network externo para –además de hacer social media marketing– desarrollar otras iniciativas Open Business (innovación abierta y crowdsourcing) que le permitan mejorar sus productos y resultados.

Ahora bien, aprovecho la ocasión que me brinda este alarde de comunicación externa que Disney nos muestra, para criticar que este movimiento de apertura hacia fuera (para con los clientes) no lo está proyectando de la misma manera hacia dentro, hacia el interior de su propia casa, con destino a sus empleados.

Y es que según parece la compañía Disney bloquea en horas de trabajo el acceso a Facebook y Twitter a todos los empleados que no formen parte del departamento de marketing. Una prohibición que, dicho sea de paso, es hoy común a muchas empresas.

No en vano la Alta Gerencia sigue creyendo que el uso de redes sociales en el trabajo es algo que hay que prohibir porque supone una distracción que conduce a la pérdida de tiempo productivo.

Una creencia más basada en prejuicios que en razones. Porque aunque la mayoría de las personas ya sabe o intuye que Facebook sirve para bastante más que simplemente compartir fotos y cotilleos, lo cierto es que, no obstante, muy pocos son los que hoy comprenden que en realidad el uso de las redes sociales en el trabajo es mucho más una oportunidad que un problema (yo hace nada que descubrí que las redes sociales son excelentes plataformas para trabajar de manera colaborativa y en red).

Cabe destacar sobre este particular el reciente estudio de la prestigiosa consultora de management McKinsey, que manifiesta que las empresas mejoran su rendimiento y ganan cuota de mercado tras haber integrado la tecnología de las redes sociales a nivel interno.

Y es que son muchas las ventajas que para las empresas tiene el uso de redes sociales corporativas internas (la más usada actualmente es Yammer), a saber:

• Facilita el trabajo y la comunicación entre los empleados.
• Fomenta cultura de participación y agiliza el trabajo colaborativo.
• Alimenta la relación entre empleados y el orgullo de pertenencia a la empresa.
• Potencia la innovación.
• Alberga el conocimiento que existe dentro de la compañía.
• Localiza fácilmente al experto en un tema dentro de una gran corporación.
• Reduce los costes de formación.
• ...

Vistas las cosas, no me cabe la menor duda que cada vez serán más las empresas que introducirán la red social corporativa como herramienta de trabajo interna, especialmente las grandes compañías que tienen sedes desperdigadas por el mundo (como es el caso de Disney).

Una introducción que, pese a todo, se me antoja será difícil, habida cuenta que conlleva un cambio drástico en la cultura empresarial, pues de lo que aquí se trata es de ceder el control del trabajo al empleado, con confianza, para que sea él mismo quien, con responsabilidad, autogestione sus tareas de un modo eficiente.

¿Estamos preparados para semejante reto?

Innovación Intuitiva

Fases de la innovación intuitiva. Cc: @innovasturias pic.twitter.com/Wkud2QmDcp

— Javier Prieto (@jprietom) marzo 19, 2015

Prahalad: "Ahora es el cliente el que tiene el poder sobre la compañía, y no al revés como ocurría hace años"

Brillante frase de C.K. Prahalad, uno de los gurús de economía más influyentes del momento.

Me atrevería a decir que Prahalad y otros gurús de la nueva economía (como Dan Pink, Seth Godin, Chris Anderson, David Weinberger, Hiroshi Tasaka, Gary Hamel, Nassim Taleb o Nigel May Barlow) forman parte de este nuevo movimiento económico que algunos denominan ya como neuroeconomía. A grandes rasgos, la neuroconomía considera que la economía tradicional no aborda la irracionalidad de los individuos, y que necesita del apoyo de otras ciencias (como la neurociencia) para entender el comportamiento de los individuos. Hablamos de neuroeconómicos que analizan el impacto de Internet y de la globalización en la vida de la gente, con el objeto de plantear nuevas estrategias de empresa adaptadas a estos tiempos turbulentos de innovación disruptiva.

Aquí dejo un extracto de lo que ahora mismo nos dice Prahalad:

“Nunca trates de manipular al cliente.
(…)

Ahora es el cliente el que tiene el poder sobre la compañía y no al revés, como ocurría hace años. Él decide lo que se puede hacer y lo que no, además de ser él quien define dónde está el valor de un producto y no la compañía, como ocurría antes.
(…)

Este cambio lo ha provocado Internet. La red de redes está generando lo que podríamos denominar como cocreation o creación compartida. Este término se refiere a la implicación directa del consumidor en el desarrollo de un producto. De ahí que el reto sea crear experiencias únicas para el consumidor. Como directivos, debemos replantearnos la relación de la firma con el cliente. Éste ya no es un sujeto pasivo que sólo consume lo que le ofrecen, sino que participa en la creación del producto o servicio.
(…)

Por lo tanto, la nueva era de la innovación se basa en seguir la línea de diseñar con el cliente y generar servicios en base a sus necesidades.
(…)

Triunfarán las corporaciones que puedan descubrir cómo convertir a los pobres en consumidores e introducirlos en el mercado global. Por ejemplo, compañías como la india Tata Motors han demostrado que se puede construir un coche de calidad y venderlo por menos de 3.000 dólares. Brasil, China o India –países emergentes que, por lo general, gozan de sistemas educativos de calidad en los que preparar a las futuras generaciones– están ofreciendo productos y servicios con precios bajos y alta calidad, logrando una amplia cartera de clientes entre la población más pobre. Recordemos que alrededor de 4.000 millones de personas disponen de pocos recursos económicos, es decir, el 70% de la población mundial es pobre.
(…)

Las empresas que centren sus esfuerzos en productos y servicios verdes tendrán más futuro a largo plazo ya que, en la medida en que sepan encontrar el justo equilibrio entre precio y sostenibilidad, serán muy rentables. La gente está dispuesta a pagar un poco más por recibir un producto ecológico, pero siempre que ese recargo sea moderado y esté en línea con el mercado.
(…)”.

Sobre esta última cuestión medioambiental recomiendo ver este video corto de Worldchanging.

Los mataideas

Quien más quien menos, alguna vez todos hemos sido víctimas de jefes negativos o compañeros de trabajo que siempre encuentran algún pretexto para derrumbar o matar nuestras ideas más creativas.

Son los asesinos de ideas o “mataideas” (que los anglosajones han denominado idea killers). Personas que de facto son un obstáculo para el cambio y la innovación. Individuos que se interponen en el camino del progreso.

Los mataideas tienen su propia arma letal: la “frase asesina”. Una frase que generalmente comienza con un halago del tipo "Es una buena idea,...", y que sin embargo acaba desembocando en un "pero" homicida, que puede ser de lo más variopinto, como por ejemplo:

• pero seamos realistas, eso no funcionaría.
• pero eso no es práctico, ni siquiera necesario.
• pero no es una idea adecuada para nuestros clientes.
• pero el mercado aún no está listo.
• pero es muy difícil de implementar y no tenemos los recursos para llevarla a cabo.
• pero conllevaría un cambio demasiado grande.
• pero nunca hemos trabajado así.
• pero no queremos cometer errores.
• pero no es nuestro problema.
• pero…

Un sinfín de excusas que los mataideas utilizan como maniobra para escudarse tras lo que en verdad es su único motivo real: que no es otro que defenderse de las nuevas ideas porque éstas son peligrosas para su acomodado estatus; podrían expulsarles de su zona de privilegio, podrían dejarles sin trabajo al resolver los problemas.

Por desgracia, los idea killers abundan y proliferan en el mundo. Así que no lo dudes, tu empresa necesita una zona libre de asesinos de ideas. Un lugar donde las ideas de tus trabajadores puedan echar raíces y brotar. Un vivero de ideas-semillas colaborativo que permita demostrar si esa “disparatada” idea tiene futuro, si en verdad esa idea creativa puede finalmente traducirse en innovación y convertirse en nuevos y mejores productos o servicios para la empresa.

Los primeros mataideas de la humanidad ante los descubrimientos del fuego y la rueda